Når Reserve Bank guvernør Philip Lowe hevdet at den virkelige kilden av arbeidstakerens ulykke var en uvillighet til å lobbyere for høyere lønninger, han oversett en viktig forhandlingsforståelse: vi forhandler mest vellykket når vi har høyverdige (og knappe) ferdigheter.

Forhandling handler om hvem som har makten. Hvis dine ferdigheter ikke er i høy etterspørsel eller er lett funnet andre steder, har du mindre kraft. Det ville være urealistisk å for eksempel foreslå en ungdomsstudent som arbeider med en timepris, eller en halvfaglig fabrikkarbeider hvis industri er i tilbakegang, er i stand til å forhandle høyere lønninger.

For å hevde, som Lowe har, at den lave arbeidsløse satsen bør oppfordre arbeidstakere til å be om høyere lønninger, ignorerer muligheten for at arbeidsløs satsen ikke fordeles jevnt over sektorer. Du ville bare vite hvem som hadde makten til å forhandle om du fant ut hvor etterspørselen etter ferdigheter var sektor-etter-sektor.

Hvis du har ferdigheter i høy etterspørsel, bør du kunne forhandle en personlig ansettelseskontrakt som gir deg en blanding av økonomiske og andre fordeler basert på dine ferdigheter. Mye av rådene om gjenforhandling av ansettelseskontrakter er rettet mot personer som har ferdigheter å tilby.

Du kan gjøre saken din til en lønnsvekst ved å markere dine unike ferdigheter og bidrag til organisasjonen. Du bør gi et godt begrunnet tilfelle for økte lønninger og utforske noen ikke-økonomiske måter å forbedre din generelle lønnspakke. En advarsel på denne tilnærmingen er at det fungerer bedre for menn enn for kvinner som bryter med stereotype-baserte forventninger at de viser varme og bekymring når de spør.

Men hvis dine ferdigheter er den typen som finnes andre steder, kreves det en annen strategi. Det tradisjonelle rådet er å bygge forhandlingsstyrke ved å identifisere alternative alternativer, så du er mindre avhengig av din nåværende arbeidsgiver.

Risikoen med dette er at arbeidsgiveren kan bestemme at de også har mange alternativer, og kan være villige til å miste en ansatt som ber om lønnsøkning. Så vanlig råd for disse ansatte er å bygge allianser for å styrke sin posisjon - kort sagt, kollektive forhandlinger.

Den store spørre

Her er noen praktiske tips for å forhandle om lønnsvekst.

Forbered

Start fra det perspektivet at mer av verden er omsettelig enn du kanskje forventer. Vær klar over hva du vil. Hjelp den andre personen til å forstå hva du vil og hvorfor du vil ha det.

Gjør leksene dine. Samle informasjon om hva som er en rimelig lønnsvekst, og bruk denne informasjonen for å utvikle en sterk begrunnelse for forespørselen din.

Bygg forholdet

Vi er bedre i stand til å påvirke andre når de liker oss. Du bør opprette en rapport med hvem du spør. Prøv å sende dem signaler om at du er pålitelig og tilnærmet. Dette vil ikke bare hjelpe deg nå, men nedover sporet.

Vær sikker på at du ikke skader forholdet ditt når spenningen overgår i en forhandling. I stedet for å reagere negativt eller konkurransemessig, bruk spenningspunkter for å samle mer informasjon om sjefs begrunnelse.

Vis dem du lytter

Å forstå den andre persons bekymringer og begrensninger gir vanligvis bedre resultater for begge forhandlere. Hvis sjefen din ikke er enig med ditt forslag, prøv å forstå om noe holder ham eller henne tilbake. Er det eksterne begrensninger som gjør det vanskelig for dem å bli enige?

Ram dine forespørsler fra den andre persons perspektiv. Hvordan vil du godta lønnsoppkjøpet deres? Og prøv å forstå årsakene til deres spørsmål.

Det moralske spørsmålet

I fravær av en sterk kollektiv stemme foreslår ny forskning at lavmaktarbeidere kan forbedre sine resultater dersom de fremkaller bekymring fra sine arbeidsgivere, for eksempel, uttrykker tristhet or søker sympati. Å appellere til arbeidsgiverens følelser kan gjøre dem mer åpne for gjenforhandlingslønn, fordi det skifter innramming av forespørselen fra et pragmatisk (økonomisk) perspektiv til en moralsk.

Lowes kommentar gir faktisk et bredere moralsk spørsmål: hvor ligger det grunnlag for rimelig kompensasjon? Å sette ansvaret på ansatte sannsynligvis vil være til skade for de allerede ufordelte: grupper som kvinner, som er motvillige til å spørre, og som er fraviket når de gjør det.

Så kanskje organisasjoner, som har omsorgspligten overfor sine ansatte, har noen av ansvaret for å sikre god kompensasjon. Arbeidsforhold er underbygget av en sosial (psykologisk) kontrakt og forventningen om at hver part vil "gjøre riktig" av den andre.

På en tid da selskapets overskuddsandeler er på heltid høy og lønnsveksten er flatt, bør organisasjoner kanskje tenke litt vanskeligere om deres side av sosialkontrakten.

Om forfatteren

Mara Olekalns, professor i ledelse - forhandlinger, Melbourne Business School

Denne artikkelen ble opprinnelig publisert på Den Conversation. Les opprinnelige artikkelen.

Relaterte bøker:

at InnerSelf Market og Amazon