Bilde av Gerd Altmann
Våre forretningspersoner er en spesiell form for trossystem. De er veldig ekte og solide for oss og fylt med myriade forutsetninger om hva som er "riktig" og hva som er "galt". Når noe skjer - en kritikk eller en meningsdisiplin, for eksempel - som er i strid med våre forutsetninger, reagerer vi umiddelbart defensivt. Denne forsvarsevnen er frøet av konflikt.
For å gjøre saken verre, blir dette frøet plantet om og om igjen. Sjefen skriker til deg, så du skriker til den første personen som går inn på kontoret ditt, og vedkommende går igjen hjem og skriker til familien sin. Det er en høst av konflikt.
Hvis din forretningsperson alltid må ha rett, vil sannsynligvis ethvert forsøk på å bevise noe annet føre til sterk motstand. Jo mer knyttet vi til vår tro, jo mer solid og permanent er de, og jo mer sannsynlig er det at vi er engasjert i konflikt.
Ved å undersøke konfliktmønstrene dine, vil du begynne å gjenkjenne at mye av angsten som du har satt deg igjennom, kunne ha blitt unngått ved å avstå fra trofasthetens soliditet. Dette er ikke å si at du nå skal være enig med alle, uansett hva deres meninger er, eller at du bør akseptere kritikk uten kommentar. Å unngå potensielle konfliktsituasjoner, uansett kostnadene, kan være like mye et følelsesmessig mønster av klamring og avvisning som noe annet. Men en meningsforskjell trenger ikke automatisk å bli grunnlag for konflikt.
Lære å hindre konflikt
Det er tre faser i hver konflikt: Begynnelsen, når potensialet for konflikt først manifesterer; midten, når konflikten pågår; og slutten, når konflikten minker. Med mindre du snakker om inntrengere fra Mars marsjerer oppkjørselen uanmeldt, kan de fleste se konflikt som kommer lenge før det faktisk kommer. I det minste bør det være mulig å se konflikt som kommer, hvis du betaler oppmerksomhet. Betingelsene for konflikt bygger over tid. Ofte er det enkle grunnleggende liker og misliker som blir frøene for konflikt.
Så din første oppgave i å jobbe med konflikt er å være oppmerksom på dine liker og misliker og undersøke deres potensial for gnistende konflikter. Du må være oppmerksom på at du har liker og misliker, og at de påvirker hva du gjør, sier og tenker. Det er ikke bare dine egne liker og misliker at du må være oppmerksom på. Du må også være oppmerksom på preferansene til de du jobber med.
Det er to verktøy for å oppnå dette. Den første er å øve oppmerksomheten i daglige aktiviteter. Den andre er morgen og kveld kontemplasjoner. I løpet av dagen, hvis du kan roe tankene dine tilstrekkelig, se spill av personligheter i arbeidsgruppene dine. Vær oppmerksom på hva som gjør folk lykkelige, det som gjør folk ulykkelige. Om morgenen og om kvelden bør du da kunne observere virkningen av disse preferansene på dine egne følelser. Er det folk som begynner å irritere deg? Er din arbeidsstil begynt å irritere noen andre? Er det noen du begynner å frykte å snakke med? Er det noen som unngår å snakke med deg? Hvorfor?
Hvis du kan opprettholde en liten mengde omhu med hensyn til å være oppmerksom og ta tid for dine daglige kontemplasjoner, er det mye som du kan forutsi om atferd hos mennesker - hvem vil jobbe godt sammen; hvem vil kjempe hvem vil være ledere hvem vil foretrekke å være tilhengere. Det er en stor del av litteratur og forskning om personlighetstyper og lagdynamikk å trekke på for å støtte dine observasjoner. Uten oppmerksomhet og dine daglige overveielser advares imidlertid at alle dagens seminarer og motiverende taler ikke vil gjøre det bra.
Forutsi hvordan folk vil forholde seg til hverandre er en ting; å endre utfallet av situasjoner er ganske annet.
Ending Conflict
Måten du velger å løse konflikt, snakker så mye om deg som måten en kamp kjempes på. Mange mennesker er ganske knyttet til konflikt, liker adrenalinhastigheten, maktfølelsen - spesielt hvis de vinner. De nyter minnet. På en eller annen feilaktig måte får de dem til å føle seg levende. For andre er opplevelsen ganske motsatt. Tanken på en annen konflikt gjør dem syke i magen. De vil gjøre noe i stedet for å gå gjennom opplevelsen igjen. Ingenting er verdt å kjempe for alltid igjen. De vil forbli uavhengige fra nå av.
Begge ekstremer er bare det - ekstremer. I det første tilfellet fortsetter motstanderen å bli straffet; i det andre er det selvet som straffes. Straffen har imidlertid ikke noe å gjøre med konflikt. På slutten av konflikten er det en motgift som bør være mest i sinnet - tilgivelse. Det er to personer til å tilgi: motstanderen og deg selv.
Tilgivende motstandere betyr å kaste konflikten, både fysisk og mentalt. De fleste har hørt den følgende Zen-historien, men det blir gjentatt. Det er historien om de to Zen munkene som nærmer seg en elv. De må fordrive elva til fots. Ved elvebredden er det en ung kvinne som ønsker å komme over, men hvem ønsker ikke å få kjole våt. Hun ber munkene å bære henne over. En av munkene blir sint og nekter. Den andre sier ingenting, plukker opp kvinnen, og bærer henne over. Når de to munkene fortsetter sin reise, fortsetter den første munken som nektet å bære kvinnen, å støte på fornærmelsen. Han klager til sin følgesvenn: "Hvordan kunne du gjøre det? Hvordan kunne du bære den kvinnen?" Den andre munken vender seg til sin følgesvenn og smiler. «Bærer du henne fortsatt? Jeg legger henne nedover ved elva.»
Alle bærer unge kvinner, unge menn, to ton gorillaer, elefanter og himmelen vet bare hva annet på skuldrene deres. I arbeid med konflikt må vi lære når og hvordan å legge ned byrdene. Belastningene er våpen, dårlige følelser og gnidninger som skyldes konflikt - spesielt når du mister. Konflikter slutter ikke når det siste slaget rammes. Selv før krigen er over, blir den neste, større, sterkere kampanjen plottet.
Konflikt tar mye energi. En unnlatelse til å tilgi betyr å være låst inn i en syklus av vold. Og som munken som ikke kunne sette den unge kvinnen i sinnet, betyr det at energi vil bli brukt til å holde kampen i gang. Så konflikt er dyrt. I praktisk forstand betyr det at ansatte som tilbringer all sin tid engasjert i eller planlegger kriger, ikke er produktive medarbeidere. De spilder ikke bare sin tid, men tiden til alle rundt dem i sine personlige kamper.
Selv når du klander deg helt for det, tar konflikten fortsatt mye energi. Selvtillit, skyld og avvisning kan være like dyrt av energi når den peker innover. En av utgiftene når du skylder deg selv er energien som er satt i å prøve å gjøre ting igjen. Det har vært en feil og ting må festes, men selv med superlim vil de aldri være det samme. I stedet for å gå fremover, brukes mye tid på å forsøke å fikse fortiden. Å forsøke å gjøre ting riktig igjen innebærer en uvillighet til å akseptere din egen fallbarhet og fallbarhet av andre. Det er vanskelig å erkjenne at feil har blitt gjort.
Tristfølelsen
Tristheten i konflikt er at alle må leve med utfallet. Konflikt endrer forhold. Dette må aksepteres. Det er avgjørende for tilgivelsesprosessen. Det er to teknikker spesielt at du kan bruke etter at en konflikt har bidratt til å gjenvinne din emosjonelle balanse, tilgi deg selv og dine motstandere, og fortsett med livet ditt.
Den første er en kontemplasjon som du kan gjøre om kvelden, eller en annen gang når du vil jobbe med den. Dens tema er veldig enkelt, og det går slik:
Vi ønsker alle å være lykkelige, hver og en av oss. Det som nettopp skjedde mellom oss selv og noen andre er på grunn av dette. Vi ønsket å være lykkelig. Hver av oss, på vår egen måte, prøvde å gjøre det vi trodde var nødvendig for å være lykkelig.
Hvis du føler deg nå at det var deg som var misforstått, bør du prøve å føle deg tilfreds med at du hadde mulighet til å lære noe du ikke visste om deg selv. Kanskje nå har du en bedre forståelse av hva som gjør deg glad og hva som ikke gjør det. Du burde spørre deg selv: "Er dette noe jeg kunne ha lært på en annen måte? Er dette kanskje den eneste måten jeg kunne ha lært denne leksjonen på?"
Det samme kan sies om leksjonene dine motstandere har lært. Selv om de kanskje har opplevd mye smerte, var dette best for dem i det lange løp? Var det best for alle involverte?
Hvis du kan, gjør tankene dine mot andre gode tanker, basert på minnet om dine egne kamp og smerten. Konflikt er en felles opplevelse av smerte. Bruk det som en mulighet til å utvikle din empati for andre.
Når konflikt ikke løses positivt for alle involverte, bør følelsene dine være av anger og medfølelse. Din motstander har kanskje ikke lært verdifulle leksjoner; kanskje du ikke har lært leksjoner også. I dette tilfellet er du begge sannsynlig å gjenta det samme mønsteret av elendighet igjen og igjen. Det er ikke en veldig glad tanke. Ikke noe å glede seg over.
Utskrevet med tillatelse fra utgiveren,
Park Street Press, en div. av Inner Traditions Intl.
© 1999. http://innertraditions.com
Artikkel Kilde
Opplyst ledelse: Ta buddhistiske prinsipper til å fungere
av Dona Witten og Akong Tulku Rinpoche.
Ved å anvende buddhistiske prinsipper på arbeidsplassen gir forfatterne ny innsikt i den sanne betydningen av ansvar og viktigheten av fokus. De lærer hvordan man slapper av under trykk og kontroll følelser, og gir tips om konstruktiv konfliktløsning og forståelse av personlige grenser. Mer enn bare en bok om å oppnå suksess, Opplyst Ledelse handler om å skape lykke for alle involverte, arbeidsgivere så vel som arbeidstakere. Pakket med øvelser og teknikker, Opplyst Ledelse viser hvordan vi kan få det beste ut av oss selv og våre kolleger for å skape det produktive, balanserte og lykkelige kontormiljøet der alle drømmer om å jobbe.
Flere bøker av disse forfatterne.
Om forfatterne
AKONG TULKU RINPOCHE var president for ROKPA, en internasjonal nødorganisasjon. Besøk ROKPAs nettsted på http://rokpa.org. Forfatteren av Taming Tiger, var han grunnlegger og direktør for Samye Ling i Skottland, det eldste tibetanske buddhistiske senteret i Vesten. Besøk senterets nettsted på http://www.samyeling.org.
DONA WITTEN er ledelseskonsulent for Ernst and Young og har tjent i lignende roller for store selskaper som IBM og Cadbury.
