Tenk deg at du nylig ble promotert på jobb. Du styrer nå en høyere lønn, leder flere mennesker og styrer mer av organisasjonens ressurser. Som sådan har du mer innflytelse over strategi, mer myndighet til å ansette og brann og mer ansvar for lagets resultater.

Som du påtar deg den nye rollen, står du imidlertid også overfor bevis på en uetisk forretningspraksis som plager din organisasjon. Denne praksisen er skadelig, potensielt pinlig i beste fall og muligens ulovlig i verste fall. I din nye, mer kraftige posisjon, vil du være mer eller mindre sannsynlig å stoppe den enn i din tidligere rolle?

Denne situasjonen er neppe uhørt og kan til og med være vanlig. Ledere stiller ofte mål, men delegerer ansvaret for hvordan de oppnås, og gir leveal for uetisk praksis å krype inn. Ledere erverver også forretningspraksis fra sine forgjengere og får kun synlighet når de oppnår høyere rang i hierarkiet. Uetisk praksis kan bli rutinemessig og tatt for gitt når det er innebygd i organisasjonens strukturer og prosesser.

Vurder selgere på Wells Fargo som nå sine mål ved å åpne falske kontoer, ingeniører på Volkswagen hvem installerte programvare for å jukse på utslippstester eller handelsmenn i sikringsfondet SAC hvem brukte innsideinformasjon til å ta investeringsbeslutninger. I hver av disse situasjonene oppstod uetiske rutiner på frontlinjen, og høyere-ups klarte ikke å stoppe disse praksisene.

In nyere forskning, spurte vi: Hvorfor mislykkes mektige mennesker så ofte ikke til å stoppe uetisk praksis som disse, selv etter å ha lært dem?

Mennesker i kraft

Tross alt, masse psykologiske teorier si at individer i en maktposisjon ligger å svare godt på slik praksis.

Etter en kampanje er folk spesielt motiverte for å sikre langsiktig suksess for virksomheten, og uetisk praksis kan føre til suksess i fare. Maktbefolkningen befaler også den nødvendige autoritet og innflytelse for å gripe inn. De blir ofte sett på som mer personlig ansvarlige når etiske bortfall blir utsatt for fløyteblåsere eller pressen. Så du kan forvente en kampanje for å øke sannsynligheten for at du vil stoppe slik praksis i din gruppe eller organisasjon.

Imidlertid vår forskning nylig publisert in Organisatorisk oppførsel og menneskelige beslutningsprosesser antyder omvendt er sant: Holding høyere rang gjør det mindre sannsynlig at noen vil motsette seg en uetisk handling. Vi kaller denne oppførselen "principled dissens."

Tar et stativ

Prinsippetforskjell er et forsøk på å protestere eller forandre en moralsk motstridende praksis. Den utfordrer status quo.

For eksempel, når Susan Fowler på Uber protesterte nektet om å gi jakker til kvinnelige ingeniører, hun uttrykte prinsipiell forskjell.

Dette er ofte det første skrittet mot korrigering av etiske feil i organisasjoner. Det er vanligvis mindre kostbart for organisasjonen enn alternative former for korreksjon, som for eksempel politisk press fra eksterne parter eller fri markedsdisiplin.

For eksempel, så motvillig som noen Uber-ledere kunne ha vært å respektere Fowlers påstander, finner de sannsynligvis det offentlige utrykket som genereres av blogginnlegget og relatert New York Times artikkel mer smertefullt. Verre ennå kan være fri markedsdisiplin, hvorved uetisk praksis fører til selskapets død på lang sikt.

Noen ganger er prinsipielt uenighet nok til å stoppe en uetisk praksis helt - for eksempel når den som uttrykker den, har høyere rang. I lys av dette faktum er forholdet mellom hierarkisk rang og prinsipiell forskjell viktig for å forstå.

Hvordan rang påvirker prinsipiell forskjell

For å lære mer, gjennomførte vi en studie hvor vi tilfeldig delte deltakerne til å holde en høy eller lav rangering i en gruppe, eller tildelt dem til en kontrolltilstand der de ikke hadde noen informasjon om deres rangering i en gruppe. Vi ga da deltakerne et etisk dilemma for å diskutere, og ba dem bestemme om de skulle lyve til en annen gruppe på en måte som ville være til nytte for sitt eget lag økonomisk, men skade den andre.

Et sentralt element i studien var at før deltakerne ble spurt om hva de skal gjøre, lærte de at fire av de fem andre medlemmene i gruppen deres var tydeligvis villige til å lyve for pengepenger. Vi ønsket å vite om deltakerne da åpenbart ville være uenige med denne formodede konsensus (som vi sammenkalt). Det vil si, vil de anbefale å fortelle sannheten, selv om det går imot hva deres jevnaldrende foretrekker?

Vi fant at nesten 40 prosent av deltakere i lav rang og kontrollforhold var uenige med gruppens uærlige beslutning. Med andre ord gikk et betydelig antall av disse menneskene mot kornet og engasjert seg i prinsipiell forskjell.

Imidlertid gjorde en dårlig 14-prosent av deltakerne i høy rangering det samme. Svært få mennesker som fikk høy rang var villige til å være uenige med gruppens uetiske valg.

Vi lurte på: Hadde det vært høy rang korrupte mennesker på en eller annen måte? Det vil si at høytstående deltakere bare foretrekker å lyve til ærlighet?

Svaret var nei. Å holde høyrangerte ledere til å akseptere gruppens preferanse lettere, uavhengig av om preferansen var etisk eller ikke. Vi inkluderte en annen tilstand i den studien der deltakerne ble fortalt at resten av gruppen ønsket å være ærlig, selv om det pådro seg noen monetære kostnader til gruppen. Under disse forholdene var høytstående deltakere fortsatt mindre tilbøyelige til å gå imot kornet enn deltakerne i lavrangerings- eller kontrollforhold.

Vi har også undersøkt virkningen av organisasjonsranger på prinsipphensyn i en studie av over 11,000 tilfeldig utvalgte regjeringsansatte. I den studien var det å holde igjen høyere rang igjen knyttet til mindre prinsipiell forskjell - spesifikt rapportering av ulovlig eller sløsing - selv etter at vi statistisk regnet for en rekke faktorer som fastboende i organisasjonen, utdanning, kunnskap om regler om gjengjeldelse for rapportering av uetisk praksis og andre demografiske variabler.

Denne studien antydet derfor at mønstrene vi observerte i laboratoriet strekker seg til den virkelige verden, når uetisk praksis er reell og har alvorligere konsekvenser.

Gruppeidentifikasjon

Selv om unnlatelsen av å stoppe en uetisk praksis ofte skyldes tegnproblemer som grådighet, sexisme eller den ubøyelige jakten på egeninteresse, er forklaringen vår subtler.

Ifølge våre studierEtiske feil som disse kan også stamme fra en psykologisk faktor endemisk til meget vellykkede lag: Identifikasjon med gruppen eller organisasjonen. Identifikasjon er en følelse av enhet med gruppen. Når du identifiserer høyt med en gruppe eller organisasjon, definerer du deg selv når det gjelder ditt medlemskap i det. Når du blir spurt, "Hvem er du?" Ditt svar vil gjenspeile en kategori (f.eks. Du kan referere til deg selv som en mann, en Texan, en Yankees fan, en miljøvern, en kristen). Du fokuserer på egenskapene du og andre gruppemedlemmer deler, i stedet for personlige egenskaper som skiller deg fra.

Vi fant at inneha høyere rang øker identifikasjon. Mennesker i høyt stillte stillinger føler seg mer knyttet til sin gruppe eller organisasjon og verdsetter deres medlemskap i det i større grad enn lavere rangordnede mennesker. Denne trenden har fordeler for konsernet, da sterke identifikatorer samarbeider lettere og bidrar mer til gruppens mål.

Men sterkere identifikasjon har en etisk kostnad: Det gjør det vanskeligere å oppleve etiske problemer i gruppen.

For eksempel er folk som identifiserer sterkt med en gruppe mer sannsynlig å vurdere uetiske handlinger begått av medlemmene å være mer etiske enn noen med svakere tilknytning til den. En av grunnene til at høytstående folk ikke klarer å stoppe uetisk praksis, er at deres sterkere identifikasjon blinder dem: De ser ikke handlingen som uetisk i utgangspunktet. De unnlater å gå inn og gripe inn fordi de ikke ser noe behov for å gjøre det.

I en annen studie gjorde vi det enkelt eller vanskelig for deltakerne å identifisere høyt med sine andre gruppemedlemmer. Vi tildelte dem tilfeldigvis til stillinger med høy eller lav rangering, og oppfordret dem til å ta en beslutning basert på en populær forretningsetikk-studie. Deltakere ble ledet til å tro at deres gruppe ønsket å prissøke sykehus i etterkant av en orkan. Høytstående deltakere engasjert seg i prinsipielt uenighet mindre ofte enn lavtstående deltakere bare da de identifiserte seg sterkt med gruppen.

Sølvfôr

Det er noen gode nyheter.

Tidligere forskning fant ut at folk som sterkt identifiserer med sin gruppe, er mer sannsynlig å engasjere seg i prinsipiell forskjell enn svake identifikatorer - så lenge de kjenner igjen et problem som uetisk. Det vil si, mens disse sterke identifikatorene kan ha problemer med å erkjenne at visse aktiviteter er uetiske, når de innser det, er de mer sannsynlig å gripe inn og forsøke å stoppe den dårlige oppførselen.

Dette viser hvor viktig det er å innpode et sterkt moralsk kompass i fremtidige bedriftsledere, og for bedrifter å finne måter for dem å opprettholde det når de klatrer bedriftens stige.

Det andre alternativet er å gjøre det lettere for ledere å utnytte de etiske perspektiverne til lavere ansatte, som ifølge vår forskning har et tydeligere øye for å oppdage forseelser. Med andre ord, en mer demokratisk tilnærming til ledelsen kunne tilby en etisk fordel som kunne være mer lønnsom i det lange løp.

Om forfatteren

Jessica A. Kennedy, assisterende professor i ledelse, Vanderbilt University og Cameron Anderson, professor i ledelse og kommunikasjon, University of California, Berkeley

Denne artikkelen ble opprinnelig publisert på Den Conversation. Les opprinnelige artikkelen.

Relaterte bøker

at InnerSelf Market og Amazon