"Øyeblikket begynner vi å frykte andres meninger
og nøl med å fortelle sannheten som er i oss,
og fra politikkens motiver er det stille når vi skal snakke,
de guddommelige flomene av lys og liv strømmer ikke lenger inn i våre sjeler. "
- Elizabeth Cady Stanton
Et av tilfeldighetene til å leve en ytre-sentrert virkelighet er at vi lett kan miste vår evne til å fortelle sannheten vår ærlig, åpen og fri. Dessverre betyr dette ikke bare at du ikke kan fortelle sannheten til andre, det betyr også at du ikke kan fortelle sannheten til deg selv. Denne tilstanden er en del av det lærte svaret som motiverer oss til å gi andre det de vil ha eller i det minste det vi tror de vil ha, selv om det betyr å ofre det vi vil ha. I verste fall betyr det å sette oss sist.
Noen av vanskelighetene vi alle har på dette området kommer fra tre mulige kilder foruten vår trening i ytre sentrert virkelighet: For det første tror vi at sannhetsfortelling vil føre oss til å virke diktatorisk og ubøyelig. Vi må hver innse at det ikke er noen sannhet med en hovedstad T i den menneskelige tilstanden; Det er bare "min" sannhet og "din" sannhet og "hennes" sannhet og "hans" sannhet og "deres" sannhet.
Selv om vi antar at det eksisterer en slik ting som «Sannheten», er det umulig for noen av oss å bestemme enten for andre eller oss selv hvilke elementer av det vi føler, tror på og sier kan utgjøre "Sannheten" og hva som representerer individualiserte personlige sannheter. Og der ligger løsningen på denne allment holdte troen - dvs. forståelsen at hver enkelt av oss er i stand til kun å fortelle sannheten som vi ser det. Det har vært min erfaring at når jeg gjør det klart at jeg forteller min sannhet, som nødvendigvis inkluderer å snakke fra mine følelser, blir jeg ikke sett på å være enten autoritær eller urokkelig i min stilling.
Er å si sannheten, fortell din hele sannhet?
For det andre forvirrer vi "fortell sannheten din" med "fortell hele sannheten din." Jeg foreslår ikke at hele sannheten blir fortalt hele tiden. En slik tilnærming ville føre til unødvendig å fortelle kollegaen at hennes nye frisyre, hvor hun er så stolt, faktisk ser forferdelig ut mot deg, eller at du tror at svigersønnen smaker i slips er fryktelig.
Et krav til "fortell hele sannheten" er en som noen av oss kunne leve komfortabelt og ville gi folk lisens til å være unødvendig grusom. Det jeg foreslår, er imidlertid at hva du velger å si, sørg for at det er sannheten for deg. Men samtidig sørg for at det ikke er villedende fordi du har utelatt noen viktig del.
Å være klar om hva du vil
For det tredje er det en generell tro på at vi virkelig tjener andre ved å sette sine ønsker foran oss selv. Jeg har kommet for å forstå, for det meste gjennom prøving og feil, at jeg best tjener andre i en gitt situasjon ved å være klar over hva jeg vil.
Selv om ingen er enig med meg eller er villig til å la meg få det jeg vil ha, vil min klarhet og tydelige kommunikasjon om hva jeg vil gi oss alle med verdifull informasjon for å bestemme et tiltak som vil fungere for alle. Altfor ofte forsøker vi å styre andre mot å akseptere våre egne skjulte dagsordener uten å gjøre en vanlig uttalelse om hva vi vil.
Frykt for konsekvensene av å si sannheten
Noen ganger trekker vi fra sannheten fordi vi vet at det ikke er noe en autorisasjonsfigur ønsker å høre. Og dette er tilfellet spesielt på arbeidsplassen. For eksempel har de fleste av oss vært i en situasjon der sjefen vår har kommet til oss, begeistret over en bestemt handlingsplan. Vi oppdager øyeblikkelig feilen i logikken, eller vi vet intuitivt at dette ikke er riktig tilnærming, men vi vet også at sjefen ikke tar det godt å bli fortalt at hans ideer ikke er gode, så vi sier ingenting fordi det er farlig å Fortell sannheten.
Mer generelt på arbeidsplassen frykter vi at vi skal miste jobbene våre hvis vi sier noe utenom det vanlige eller noe som stemmer med vår personlige sannhet. Vi frykter at vi skal lage fiender som vil føre til vanskeligheter for oss, enten umiddelbart eller i fremtiden. Vi frykter at ved å spørre "feil" spørsmålet eller gjøre "feil" kommentaren, vil vi avsløre hvor lite vi vet eller andre vil dømme oss som uvitende eller som ikke overholder de aksepterte normer i organisasjonen. Disse samme frykt for repressalisering kommer inn i spillet når vi står overfor å erkjenne en feil vi har gjort. Ganske vist er det ikke enkle hindringer å overvinne, men det er viktig å forhandle dem om vi skal leve et autentisk liv på arbeidsplassen.
Ta et øyeblikk for å reflektere over din evne eller manglende evne til å fortelle sannheten din, spesielt på arbeidsplassen. Legg merke til hvor ofte du sier ting som er trygge eller politisk korrekte, og ikke si de tingene som er sanne for deg, men er ikke nødvendigvis like trygge. Ikke gjør noe med dette bare sett hvor ofte eller sjelden du er villig til å fortelle sannheten i arbeidsmiljøet.
Hva er kostnaden for å holde tilbake sannheten din?
Det er viktig å gjenkjenne kostnaden for å holde tilbake vår sannhet, både for oss selv og for de organisasjonene vi jobber med. For oss selv, hver gang vi ikke sier hva vi tror, går et annet øyeblikk av ekthet bort. Verre, vi benekter verdien av vårt eget bidrag og intellektet, kreativiteten og intuisjonen som er grunnlaget for dette. Som vi vanligvis avviser de indre omrøringene for å si hva som er i våre tanker, driver vår forbindelse til vårt indre i arbeidssammenheng lenger og lenger unna, til det som en uberørt kjæreste slutter å kalle oppmerksomheten vår. Kort sagt, et annet lite stykke av oss dør i prosessen.
Organisasjonen taper enda mer. Informasjon og kunnskap er blant de viktigste ressursene som er tilgjengelige for organisasjoner i disse tider med global konkurranse. Å holde tilbake sannheten - din sannhet - hindrer organisasjonen i å gjenkjenne og gjøre best mulig utnyttelse av din kunnskap, din erfaring og din intuisjon. Multipliser dette tapet av hundrevis, tusenvis eller titusenvis av ansatte, som alle opererer på samme måte, og tapet for organisasjonen er uberegnelig.
I selskaper der feilen er skjult fordi ansatte frykter repressalitet, eller hvor det ordspråklige budet overføres fra en ansatt til en annen, med alle unngår skylden for en feil, blir ingenting lært. I et klima som dette, halv sannheter, strategiske utelatelser og doktrert informasjon bidrar til spirende organisatoriske tap som har en negativ innvirkning på alle.
Å lage åpen kommunikasjon andre natur
Den eneste løsningen er å skape et arbeidsmiljø der åpen kommunikasjon blir den andre naturen og hvor å eie opp til våre feil ikke bare tolereres, men også feires. I et slikt miljø oppdages bedre måter å gjøre ting på, atmosfæren blir kreativ snarere enn defensiv, produktiviteten øker, og folk finner virkelig lyst til å gå på jobb.
Jeg jobbet en gang i et svært opplyst selskap der tilnærmingen til feil var eksemplarisk. Ikke bare var det forfriskende og morsomt å jobbe der, men miljøet ga organisasjonen den beste muligheten til å gjenopprette så fullt som mulig fra feil. Vår forretningsmessige prosedyre for å håndtere feil var dette: Når du fant at du hadde gjort noen betydelig feil, ville du gå til din leder og kunngjøre, "Jeg har skrudd opp, og her er hvordan jeg skal fikse det." Da, uten å gjøre noen unnskyldninger - som nesten alltid er irrelevante - ville du forklare hva som hadde skjedd, og fortsett å skissere planen din for å få saken rettet. Det som alltid fulgte, var en dialog, noen ganger med andre innkalt til å hjelpe, som fokuserte på korrigerende handling uten å berøre personen som hadde forårsaket problemet. Resultatet var alltid i beste grad av individet og organisasjonen. Som jeg sa, var dette et veldig opplyst selskap.
Fortell sannheten i mellommenneskelige forhold
Det er like viktig å fortelle sannheten din i mellommenneskelige forhold i arbeidsmiljøet, selv om de utgjør en unik risiko på grunn av de involverte følelsene. Jeg har sikkert hatt min andel av erfaringer der jeg ikke klarte å fortelle min sannhet fordi jeg fryktet repressalitet. Og jeg vet også at for hver gang jeg ikke klarte å fortelle min sannhet, ga jeg bort et annet stykke ekthet. Interessant nok er det ikke tider som jeg ikke klarte å være ekte og snakke min sannhet som stikker i tankene mine; Det er tider som jeg tok risikoen og erklært min sannhet, uansett hvor forferdelig det virket på den tiden. Noen ganger må vi bare være store nok til å erkjenne til et annet menneske hvor lite vi kan være og tappert fortelle sannheten om hvordan vi ser ting og føler om dem.
Rett tidlig i karrieren i høyteknologi jobbet jeg for et programvarefirma som hadde gått på vanskelige tider. Investorene brakte inn en Harvard MBA-type for å håndtere omorganiseringen og downsizing, noe som var dramatisk av alle standarder. Selskapet sluttet halvparten av sine ansatte innen to måneder etter at Mitchells ankomst og halvparten av de resterende ansatte innen to måneder etter det. Det var en vanskelig og skremmende tid for alle involverte. Ting så spesielt dårlig ut for meg, som det var tydelig for meg fra starten at Mitchell hadde til hensikt at jeg også ble lagt av. Av grunner jeg fortsatt ikke helt fathom, det skjedde aldri.
Et år gikk. Mitchell var ikke lenger en ekstern konsulent, men hadde blitt en del av konsernledelsen, hvorav jeg var medlem. Jeg ble tvunget til å jobbe med skulder til skulder med ham, selv med å reise med ham, mens han lenge lot seg for hans alvorlige, men mislykkede forsøk på å få meg til å miste jobben min. For det og mange andre grunner jeg hadde samlet seg, representerte han meg alt dårlig som hadde skjedd med selskapet.
En dag kom Mitchell og jeg bare til Boston for å høre at vårt forretningsmøte hadde blitt kansellert før flyet vår hadde til og med forlatt San Francisco. Vi var jordet i Boston sammen i omtrent tretti og seks timer. Mitchell, som var fra Boston, foreslo at han viste meg rundt i løpet av vår gratis dag sammen. Det er et bevis på mitt nivå av uvillighet for å møte sannheten - min sannhet - at jeg ble enige om. I ettertid tror jeg at jeg fortsatt var i overlevelsesmodus om jobben min, og fant det nødvendig å holde Mitchell glad.
Så skjedde det. Jeg hadde tilbrakt den bedre delen av to timer eller så glattly som følger med Mitchell mens han viste meg severdighetene i sentrum av Boston. Jeg var ikke lenger villig til å sette opp med denne sjarmen uansett kostnaden. Jeg bestemte meg for å fortelle Mitchell akkurat da og der hva jeg tenkte og følte.
"Mitchell," sa jeg, stoppet og vendt for å se på ham, "det er et par ting jeg må fortelle deg før vi gjør noe annet."
"OK. Hva er det?"
Og så fortalte jeg ham alt. Til denne dag er jeg fortsatt ikke sikker på hva det var som ba meg om å gjøre det, men min forstand er at mitt autentiske selv hadde akkurat fått nok av meg til å være noe og noen jeg ikke var, selv i navnet på selvbevarende . Da jeg fortalte ham alt jeg tenkte på ham - at jeg trodde han hadde forsøkt å få meg sparken da han først kom, og at jeg følte at hans tilnærming til å håndtere selskapets problemer forårsaket mange mennesker mye sorg - Mitchell bare Stod stille der og lyttet til meg med det jeg bare kan beskrive som ærlig interesse for ansiktet hans. Han ble ikke fornærmet. Han ble ikke opprørt. Han forsvarte ikke, og han angrep ikke. Han lyttet bare.
Da jeg var ferdig, fortalte han meg at han kunne se hvordan jeg følte meg på den måten ved å se over samspillet vårt siden han kom til firmaet. Og ja, han hadde ønsket å bli kvitt meg da han først kom. Men det jeg ikke visste - og han tok ansvar for meg uten å vite det - var at han ikke lenger så meg som en del av selskapets problemer, men i mange måneder hadde han sett på meg som en av de som holdt nøklene for å løse disse problemene. Han fortsatte da for å rettferdiggjøre sin reviderte visning ved å understreke noen av de tingene han hadde sett meg i løpet av de siste tolv månedene.
Jeg var flabbergasted med resultatene av å fortelle min sannhet til Mitchell på den mest brutale og kompromissløse måten. Mitchell hadde lyttet. Jeg har oppdaget mange ganger siden da at folk vil lytte når du forteller sannheten din. Folk vil høre sannheten din, selv om den sannheten er "Jeg hater deg." Vi mennesker synes å ha en medfødt forståelse for at vi ikke kan bevege oss gjennom en plass som "Jeg hater dere" til det som er neste - ofte er det bare motsatt av hat - med mindre det har vært en bekreftelse på hvor vi egentlig er , det vil si vår sannhet. Uten å snakke vår sannhet, er vi dømt til å bli sittende fast akkurat der vi er.
Slutten av historien med Mitchell er at nesten nitten år etter at samtalen i Boston, er vi fortsatt i hverandres liv, og vi har støttet hverandre følelsesmessig og profesjonelt ved flere anledninger. Dette vil ikke alltid være resultatet for alle, i alle situasjoner, men å fortelle sannheten legger grunnlaget for å gjøre utfall som dette mulig.
Lytter med et åpent hjerte
Jeg foreslår ikke at du kommer opp for jobb på mandag og stiller opp alle folkene som du har problemer med å fortelle dem ærlig hva du tenker på dem. Du må kanskje vente til din egen spesielle type lynnedslag rammer deg. Vær imidlertid oppmerksom på at lynet ditt kan være så enkelt som stemmen din på hodet sier, "Du kan ikke si det!" når noe tyder på at du skal si det. Hvorfor ikke? Bare husk at når du kommer fra sannheten din - og ingenting annet enn sannheten din - vil folk ofte lytte med et åpent hjerte.
Neste gang du tenker på noe å si at du vet er sant for deg og ditt sinn tilbyr noe som, "Du kan ikke si det!" ignorere tankene dine og si det uansett. Vær sikker på at du forteller sannheten din og sørg for å ta med en erklæring om dine følelser. Vær oppmerksom på og måler reaksjonen til kollegaen din eller medarbeiderne.
Min venn Kathy Kirkpatrick delte en gang med meg en fem-trinns prosess for å håndtere spesielt gnarly mellommenneskelige problemer. Hun kaller det "Fem trinn til selvsikker kommunikasjon", og jeg har brukt den med stor suksess som en alternativ metode for å nærme seg noen som jeg har et problem med. Assertiv kommunikasjon lar deg fortelle sannheten din på en ikke-truende og respektfull måte.
De fem trinnene til selvsikker kommunikasjon
1. Når du ... Start med å beskrive den spesifikke aktiviteten du er opprørt om, og fokusere alt du sier om handlingene til personen du adresserer. For eksempel kan du si: "Når du kommer inn på kontoret mitt og avbryter meg når jeg er på telefon ..."
2. Jeg føler ... Så beskriv hva du føler deg under de omstendighetene. For eksempel kan du si, "Jeg føler meg sint ..." Her heter du følelsen av at den uheldig hendelsen eller aktiviteten øker i deg. Forsiktig! Det er ikke en følelse når du sier noe som "Jeg føler at du ikke respekterer meg." Det er en dom, og det er ikke noe rom for dommer i vellykket assertiv kommunikasjon. Husk også at folk ikke blir forstyrret når du kommer fra dine ekte følelser.
3. Hva jeg vil ... Etter å ha beskrevet situasjonen som forstyrrer deg og de følelsene det fremkaller, angi hva du vil gjøre med det. Si, "Det jeg vil at vi skal gjøre i fremtiden er ..." og generelt beskrive forholdet eller situasjonen som du vil erstatte den anfallelige hendelsen eller aktiviteten. Igjen er det viktig å unngå å sette inn dommer. Den beste planen er å snakke bredt; Beskriv situasjonen på en måte som du tror vil fungere best for dere begge.
4. Hva jeg vil at du skal gjøre ... Nå tilbyr et handlingsforløp for den andre personen som vil lindre problemet du nettopp har definert. Si, "Så, hva jeg vil at du skal gjøre er å se om jeg er på telefonen før du kommer inn på kontoret mitt." Beskriv så spesielt som mulig hvilken ny oppførsel du vil at den andre personen skal vise når lignende situasjoner kommer inn i fremtiden.
5. Hva tror du? Til slutt, og viktigst, si, "Jeg vil gjerne vite hva du synes om dette." Dette gir den andre personen muligheten til å svare og sjansen for at dere begge jobber sammen for å forhandle en vinn-vinn-løsning.
Jeg har brukt de fem trinnene til selvsikker kommunikasjon ved mange anledninger, ofte i de situasjonene som er høyt ladet av følelser (mine) og hvor jeg trenger noe av et skript for å hjelpe meg med å komme gjennom prosessen. Disse fem enkle trinnene har aldri sviktet meg. Prøv dem selv. Lag en liste over minst fem personer som du har problemer med å fortelle sannheten din. Rangere dem i rekkefølge av vanskeligheter - vanskeligste på toppen til minst vanskelig på bunnen. Skriv ut et assertivt kommunikasjonsskript for å håndtere den vanskeligste personen. Øv det og utfør det, forblir tilstede under hele økten. Fortsett å arbeide ned på listen din.
Det er viktig å innse at du ikke forteller sannheten din for den andres skyld. Du forteller din sannhet for deg. Det er ikke å si at det ikke vil ha noen effekt på de andre menneskene, selv om de ikke gir deg noen indikasjoner på at sannhetsfortellingen har påvirket dem.
Jeg har fått folk til å fortelle meg at jeg har feil. Jeg har fått folk til å reagere ved å fortelle meg, "Åh, du kan muligens ikke føle den måten!" og deretter fortsetter å forklare hvorfor dette er så. Jeg har fått folk til å stenge fordi jeg har slått for nært til noe de gjemte seg i seg selv, og de styrte av meg etter det. Ved mer enn en anledning har jeg selv fått folk til å bli sint fordi jeg hadde fortalt sannheten som jeg så den. Jeg har hatt folk nektet at det jeg hadde sagt til dem hadde noe element i sannheten i det, bare for å få dem til å avsløre år senere at det jeg hadde sagt hadde tvunget dem til å møte en vanskelig sannhet i sitt eget liv.
I noen få tilfeller ble min vilje til å fortelle sannheten et vendepunkt, ikke bare i mitt eget liv, men også i andres liv. Det viktige å huske i enhver situasjon er at du ikke forteller sannheten din for den andre personen; du forteller det for deg!
Tar risikoen for å snakke sannheten din og være autentisk
Jeg intervjuet en gang en ung mann rett ut av grunnskolen for en stilling hos et høyteknologisk selskap som var kjent for sin no-nonsense holdning, sentimer og overkultur. Under intervjuet spurte han en rekke spørsmål jeg aldri ville ha hatt mot til å spørre da jeg var hans alder: "Jeg forstår at ansatte får tre uker ferie i løpet av deres første år. Får vi virkelig de tre ukene eller er det bare på papir? " Senere ønsket han å vite om han kunne lykkes hvis han jobbet bare førti eller femti timer i uken i lys av selskapets rykte for å ha ansatte som jobbet i gjennomsnitt i seksti til åtti timer hver uke.
Først ble jeg litt overrasket, men da skjønte jeg at hans forpliktelse til en balansert livsstil var noe jeg ønsket å oppmuntre i alle selskapets ansatte. Følgelig var jeg imponert over hans godhet og ved tilstedeværelsen av hans autentiske selv under intervjuprosessen som vist av hans vilje til å stille disse spørsmålene. Han fikk jobben og fortsatte å gjøre det veldig bra.
Tenk på et øyeblikk hva som kunne ha skjedd hvis han ikke hadde vært villig til å risikere å "fornærme" intervjueren - meg - ved å fortelle sannheten og stille spørsmål om hva han kunne forvente at livet hans skulle se ut om han var ansatt hos meg . Han kunne likevel ha fått jobben - faktisk ville konvensjonell visdom diktere at han ville ha vært mer sannsynlig å få jobben - og begge kunne ha vært med på noen svært ubehagelige overraskelser.
Så vær helt bevisst under dine intervjuer, fortell sannheten din, og presenter ditt autentiske selv i sin fullhet. Ganske enkelt, hvis din potensielle arbeidsgiver ikke "tar til" ditt autentiske selv, vil du ikke ha den jobben. Den rette jobben for ditt autentiske selv vil presentere seg for deg hvis du overlever de som ikke støtter sin tilstedeværelse.
Jeg kan ikke fortelle deg antall personer som kommer i trøbbel på arbeidsplassen fordi de ikke er villige til å fortelle sannheten som de ser det. De vil heller ikke skade noen følelser. De vil heller ikke være i kontakt med hva som virkelig skjer med dem. De vil heller si eller si annet enn deres sannhet. Men det som alltid virker, er å fortelle sannheten din!
Utskrevet med tillatelse fra utgiveren,
Beyond Words Publishing. © 2002. www.beyondword.com
Artikkel Kilde:
Ditt autentiske selv: Vær deg selv på jobb
av Ric Giardina.
Gjennom de praktiske, enkle å følge teknikkene og øvelsene i denne boken, vil du oppdage måter å få mest mulig ut av ditt arbeidsliv og begynne å gjenkjenne den som en integrert del av din personlige og åndelige reise
Klikk her for mer info og / eller å bestille denne boken.
om forfatteren
I mer enn tjuefem år har Ric Giardina jobbet i corporate America som både en advokat og en forretningsfører. Han tjente som direktør for forretningsforbindelser i to av hans åtte år på Intel Corporation. Som grunnlegger og president for Ånd ansatt, en ledelseskonsulent og treningsfirma nær Silicon Valley, presenterer Ric innovative workshops som fokuserer på hvordan ansatte kan innlemme mer av sine personlige verdier i arbeidsmiljøene. Ric er forfatteren av en bok av poesi som heter Gjerder av gull.
