Hva gjør jeg hvis jeg føler problemer?

Hva gjør jeg hvis jeg føler problemer?
Bilde av kazuhiro hirayama

En grunn til historien om Titanic katastrofe har en slik varig appell, at det er en lekse i objektet i behovet til å stille spørsmål om opplevd virkelighet, stole på tarmen vår, og når det er nødvendig, handle på vår egen personlige autoritet for å redde andre og oss selv. Dette er det jeg kaller Livbåtskiftet: øyeblikket når vi ser eller fornemmer fare og innser at skipet vi er i, er på vei mot problemer. Dette er øyeblikket når vi innser at "business as usual" ikke lenger vil fungere, og vi må ta akutte tiltak, enten vi skal unngå faren eller å forlate skipet.

Å gjøre dette skiftet krever flere ting, hvorav den første er å stole på våre egne øyne, ører og intuisjon. Livets viktigste avgjørelser krever ofte mer enn logikk. Hvor du skal jobbe, hvordan du investerer pensjonssparingen, hvem vi skal gifte oss med: Vi kan ikke vite resultatet av beslutningene våre når vi tar dem, og vi kan ikke vite alle risikoene og hindringene vi vil møte.

Faktisk er mange problemer som isfjell. Først kan problemer virke små og ubetydelige - vi ser bare det lille tipset - og vi må gjette hvor store og farlige de egentlig er eller kan bli og hvor presserende vi trenger å bevege oss for å unngå dem. Når vi bestemmer oss for hva vi skal gjøre, må vi ta i bruk vår intuisjon og noen ganger til og med ta et sprang av troen.

Dette er vanskelig i en krise. Mange klienter har fortalt meg at de, som et press øker i organisasjonene, føler seg følelsesløse. Jo mer avskåret de blir fra følelsene, desto mindre energi kan de tilkalle for å ta meningsfylte risikoer på egne vegne. De fryser, de handler, og i verste fall slutter de med kompromisser som ødelegger deres evne til å operere i tråd med deres ekte verdier.

Når du ser et isfjell og kjenner igjen problemer fremover, er det første og viktigste å gjøre en pause, stille inn følelsene dine, vurdere din reaksjon og problemet, og deretter fokusere på å gjøre det neste riktige i øyeblikket. .

Fare i horisonten

På begynnelsen av 1900-tallet var konkurransen mellom de forskjellige rederiene hard, men engasjementet for verdien av menneskelivet forble høyest blant fartøyene til sjøs. Derfor er det ikke overraskende at de forskjellige skipene som kom inn i det forræderiske vannet i Atlanterhavet, sendte hverandre ofte med isadvarsler.

De Titanic mottok ikke færre enn seks isfjelladvarsler fra andre skip som seilte i deres nærhet 14. april. Den første kom inn klokka 9 fra Caronia. Under den formelle etterforskningen etter denne tragedien ble det rapportert at denne advarselen fra Caronia var den eneste som ble lagt ut der alle TitanicOffiserene kunne se det for formell behandling. Da kaptein Smith så denne første advarselen, ba han sjette offiser James Moody om å beregne når Titanic når isen som er angitt i denne rapporten. Moody rapporterte at dette ville være rundt klokka 11 den kvelden.


Få det siste fra InnerSelf


Så hva skjedde med alle de andre advarslene om isfjell?

Dette enkle, men avgjørende spørsmålet tar oss til det trådløse rommet i Titanic, der den senior trådløse operatøren, Jack Phillips, var engasjert i en oppgave som begynte å overvelde ham. Så snart Titanic kom innenfor radioområdet til Cape Race, Newfoundland, var Phillips endelig i stand til å etablere direkte kommunikasjon med kontinentet Nord-Amerika.

Selv om advarsler om isfjell var en viktig del av jobben hans, hadde Phillips også fått i oppgave å videreformidle meldinger fra Titanicpassasjerer til venner, slektninger og forretningskontakter. Dette var avgjørende for å holde passasjerene fornøyde, og etterslepet var slik at han ikke var i stand til å stoppe, prioritere og fokusere på den relative betydningen av de forskjellige typene meldinger som strømmet ut og inn.

Med andre ord mistet Phillips perspektiv på det som virkelig var viktig - sikkerhet.

Bare en advarsel?

Klokka 9:30 ble nonstop personlige meldinger avbrutt av en isadvarsel fra Mesaba. Denne advarselen slo ikke Phillips så presserende siden han allerede hadde gitt tidligere advarsler, og disse hadde ikke bedt om tilbakemelding fra befalssjefene. Phillips, som ble oversvømt, skjønte at ting var under kontroll.

I ettertid var de ikke det.

Cirka femten minutter før Titanic slo isfjellet, en presserende melding fra Californian brast inn i hodetelefonene hans. "Si, gamle mann," boomte den trådløse operatøren Cyril Evans fra Kalifornisk, "Vi er stoppet og omgitt av is." De Californian var omtrent tjue miles unna Titanic på den tiden.

Phillips kjørte på røyk på dette tidspunktet og svarte utålmodig: ”Hold kjeft! Hold kjeft! Jeg jobber med Cape Race. ” Phillips følte han HAD å holde tritt med passasjermeldingene for å holde alle lykkelige.

Det er en tragisk ironi at katastrofe kan ha blitt unngått hvis den trådløse operatøren ikke hadde vært for overarbeidet til å tenke tydeligere under press og prioritere sikkerhet. Til hans ære kom den frustrerte og utmattede Phillips raskt tilbake til Californian med meldingen "Beklager. Vennligst gjenta. Stoppet til Cape Race. ”

Tragisk nok, på dette punktet, Californianmottakeren var ikke i stand til å motta en melding tydelig fra Titanic lenger. Rett etter, klokka 11, sluttet Evans sin trådløse forbindelse og trakk seg tilbake for natten.

Selvfølgelig var trådløse advarsler fra andre skip ikke det eneste middelet som ble brukt for å vurdere potensielle trusler.

Viktigheten av å se tydelig

Den kvelden var Frederick Fleet og hans partner, Reginald Lee, de to utkikkstedene i Titanickråkereir. Disse mennene følte nok begge at de hadde trukket det korte strået når det gjaldt pliktomgangen den iskalde natten. Mens passasjerene under glede seg over komforten i de varme sengene, var Fleet og Lee ute i elementene for å forhindre at de frysende øyenvippene hindret deres evne til å skanne vannet fremover.

Flåten var ansvarlig for å stole på synet og se fare i tide for å varsle andre. En erfaren sjømann, Fleet visste at det kunne være vanskelig å oppdage et isfjell. Mens isfjell noen ganger kunne identifiseres av en ring av hvitt skum som dannet seg rundt bunnen når bølgene brøt mot den, var havene rolige den kvelden. Noen ganger gjorde refleksjonen av måneskinn det mulig å se den hvite overflaten av et isfjell i det fjerne, men det var ingen måne den kvelden. I det minste var stjernene lyse - det virket nyttig.

Det som ikke var nyttig var det faktum at Titanic hadde forlatt Southampton uten kikkert for utkikk.

Ingen av disse to mennene i kråkeredet var glade for dette tilsynet.

Rundt klokka 11 nevnte Fleet tilfeldig til Lee at horisonten foran hadde sett ut til å utvikle seg en liten dis. Det virket så subtilt i begynnelsen at han nesten ikke nevnte det. Noen minutter senere gjorde Fleet en grufull forståelse. Noen ganger dukket isfjell opp som svarte gjenstander, og man var direkte i deres vei!

Flåten ringte klokken i kråkeredet tre ganger for å varsle mannskapet på vakt og ringte styrehuset umiddelbart. Til tross for deres beste forsøk på å advare mannskapet i tide, ble Fleet og Lee utsatt for den grufulle opplevelsen av å se på isfjellet komme nærmere og nærmere mens Titanic holdt kursen i full fart.

Mens historikere fortsatt debatterer de nøyaktige detaljene om hvorfor det tok mannskapet så lang tid å svare på Fleets advarsel, regnes Fleet for å ha gjort alt han kunne under omstendighetene. Advarslene hans kom i tide for fortsatt å unngå krasj, så hva skjedde? Hvor var offiserene ansvarlige?

Bare tre personer fikk autorisasjon til å endre kurs på skipet: Kaptein Smith, første offiser Murdoch og annen offiser Lightoller. Da Fleet ringte til styrehuset, var den eneste offiseren tilstedeværende kvartermester Robert Hichens, som hadde plikt til ikke å løsne skipets hjul eller snu skipet. Da hadde kaptein Smith trukket seg tilbake for natten, Lightoller hadde blitt fristilt for kommandoen av Murdoch klokka 10, og Murdoch var ute på broen.

Teoretisk sett burde dette fortsatt ikke ha gitt noe problem. Det var fordi to ekstra offiserer alltid skulle være stasjonert i styrhuset med kvartmesteren for å sikre at alle kommuniserte i en krise og ordrer ble videreformidlet raskt. De to ekstra offiserene som ble tildelt styrhuset på det skjebnesvangre skiftet, var sjette offiser Moody og fjerde offiser Joseph Boxhall.

Hvor var de? Som flaks ville det, rett før Fleet fikk øye på isfjellet, hadde Moody forlatt for å løpe et raskt ærend. Samtidig hadde Boxhall bestemt seg for å løpe ut for en rask kopp te. Det var tross alt iskaldt! Hva kan muligens gå galt !?

Den menneskelige dimensjonen av dette ville være rørende morsomt hvis konsekvensene ikke var så tragiske.

I det øyeblikket de skjønte at skipet var i skade, løp Moody og Boxhall begge tilbake til styrehuset. Moody tok tak i styrhustelefonen, Murdoch ropte ordren om å endre kurs, og Hichens snudde rattet med alle krefter.

Først virket det som Titanic kan bare fjerne faren. Da isfjellet beveget seg langs styrbordbuen, rapporterer de overlevende at de hørte en merkelig skrapelyd.

Dette var lyden av forestående katastrofe.

Husk dette hver gang du hører avståelsen "det kan aldri skje meg." Selv tilsynelatende små feil kan føre til katastrofale feil.

Tegn på problemer kommer først

Nesten alle mine klienter bekrefter at tegn på problemer oppstår hos selskaper lenge før de treffer et metaforisk isfjell og disse firmaene går under. Slutten kan komme plutselig, men i flere måneder, om ikke år, har mange ansatte sett skriften på veggen. Dette gjelder spesielt når selskapsledelse abonnerer på Big Ship-tankegangen. Det vil si at toppledelsen nekter å lytte til eller ta opp bekymringene til ansatte, som forventes å gjøre jobben sin og ingenting annet. Det som er verre, noen Big Ship-tenkere straffer folk som "vugger båten" og gir dårlige nyheter ved å demove dem eller til og med eliminere dem. Dermed, for å beholde jobbene sine, spiller de med og opprettholder illusjonen om at alt er greit når de vet at det ikke er det.

For å fremme etterlevelse og distrahere ansatte fra problemer bruker toppledelsen noen ganger kaos som en kontrolltaktikk. Å ha ansatte til å samle inn uendelige og forvirrende data, ansette og avskjedige konsulenter og direkte turer, sikrer ofte at alle forblir utmattede og utilgjengelige for ærlige diskusjoner.

I denne typen scenario opererer folk på autopilot. De er ikke autentisk til stede. De mister kontakten med følelsene sine, og dette kan smitte noens liv og forlate dem uforberedte på å håndtere en krise. I likhet med Robert Hichens, hvis personen plutselig må ta kritiske avgjørelser under press, kan de fryse eller bryte sammen - noen ganger oppleve temperamentutbrudd eller bli tungebundet og ikke kunne ta noen avgjørelser.

Dette er en kritisk leksjon fra Titanic : I alle slags kriser er det viktig å være så fullstendig og autentisk til stede som mulig. Ikke få panikk og fryse når du føler problemer. Tren deg til å ta en pause og vurdere.

Pause: Porten til emosjonell visdom

Pausing er en grunnleggende ferdighet for å navigere i livet. Pauser gjør det mulig for oss å oppdage innkommende trusler og farer, samt å være rolige i en krise slik at vi unngår panikk og handler effektivt. Hver gang sterke følelser utløses, bør vi ta en pause for å vurdere følelsene våre og hva som forårsaker dem.

Noen ganger trenger vi bare å pause lenge nok til å trekke pusten dypt og hindre susen av adrenalin som går gjennom systemet vårt, noe som kan føre til en spennende snarere enn en effektiv respons. Andre ganger kan vi velge å stoppe i flere dager eller til og med uker for å få perspektivet igjen og bestemme den mest strategiske måten å gå videre på.

Jeg anbefaler å øve på kunsten å stoppe til det blir emosjonelt muskelminne. Denne spesielle ferdigheten er viktig for å gjenvinne vår personlige kraft i alle situasjoner, og den er spesielt nyttig under stress.

Pausing er en ferdighet som kan læres

I løpet av de siste tjue årene har jeg jobbet med mennesker som har kjempet med et bredt spekter av emosjonelle utløsere på jobben som førte til uhjelpsomme reaksjoner. Noen klienter er selvbeskrevne menneskekjærere som finner seg i å gi makten sin ved å engstelig fylle ut samtalerstille.

Selvbeskrevne alfas gir også kraften deres, men reaksjonene deres er ofte forskjellige. Når det oppstår problemer (noen ganger på grunn av skade de har gjort), reagerer alfa ofte at de reagerer impulsivt og snakker enn andre, prøver å tvinge løsninger, eller sette urealistiske mål for teamene sine.

Uansett hva atferdsmønsteret ditt skjer, vil mestring av evnen til å stoppe hjelpe deg med å slutte å reagere følelsesmessig og begynne å svare strategisk.

Alle kan lære å stoppe. Det betyr du kan lære å ta pause. Når det er sagt, kan man mestre ferdighetene til å ta pause, en vanskelig læringskurve.

Hvorfor?

Fordi dette er en opplevelsesmessig ferdighet. Du kan ikke lære å pause under press ved å forestille deg at du gjør det. Du må faktisk do det igjen og igjen, og dette krever mot.

Pause kan føles som å skru opp en dimmerbryter i et mørkt rom. Når folk har gjort en vane å unngå sine følelser - kanskje ved å delta i direkte stopp eller uendelig skravling - tvinger dem til å oppleve følelsene sine. Dette kan være ubehagelig, og de rapporterer ofte om kamptanker som: “Er ikke dette selv overbærende? Kaster vi ikke bort dyrebar tid? Jeg bare sier Jeg tok en pause, men jeg kommer ikke til å kaste bort tid gjør den!"

Pause kan være skummelt

Pauser kan være skummelt fordi folk ikke alltid vet hva de skal finne når de stopper lenge nok til å se seg inn. Med praksis begynner folk å forstå hvordan pause kan hjelpe dem med å avklare eventuelle selvnedslående tanker eller selvsaboterende atferd.

Når kroppene våre oversvømmes med adrenalin, er vår umiddelbare impuls å handle først og tenke senere. Pauser handler om å gjøre det motsatte.

Det er verdt det.

Når du tar en pause, omdirigeres adrenalinet slik at du kan fokusere tydeligere på det som utspiller seg i nåtiden. For eksempel folk som klarer å styre unna en potensiell bilulykke og pro idrettsutøvere som er i stand til å utmerke seg under press, fokuserer intenst på det som utspiller seg i øyeblikket. Dette fokuset er så intenst at folk noen ganger sier det føles som tiden er Sakker farten.

Dette er den ultimate mestring av pauser, som gjør det mulig for folk å være klar over sitt indre og håndtere følelsene sine samtidig som de reagerer strategisk på det som skjer.

Mestre evnen til å ta pause

Å mestre evnen til å stoppe er en ferdighet som gagner alle, ikke bare toppidrettsutøvere. Og i likhet med hvordan idrettsutøvere jobber hardt for å opprettholde sin fysiske smidighet, øver du deg på å stoppe for å kultivere din emosjonell smidighet. På den måten, som pauser blir en vane, vet du at du vil være i stand til å håndtere deg selv i en krise. Dette bygger selvtillit og tillit til deg selv, som da vil gjenspeiles i samspillet med andre.

Pausing er det motsatte av å operere på automatisk pilot. Folk som opererer på automatisk pilot gjør det de blir fortalt uten spørsmål så lenge en autoritetsfigur forsikrer dem om at alt er "bra." I stedet vurderer du omstendigheter for deg selv ved å ta pause. Du lytter til din interne veiledning. Denne økte bevisstheten forbedrer din evne til å handle effektivt i øyeblikket.

Pausing hjelper deg å ta kraften tilbake fra innsiden og ut.

© 2020 av Maggie Craddock. Alle rettigheter forbeholdt.
Utskrevet med tillatelse fra utgiveren,
Nytt verdensbibliotek. www.newworldlibrary.com

Artikkel Kilde

Redningsskøyte: Navigere i uventet karriereendring og -forstyrrelse
av Maggie Craddock

Redningsskøyte: Navigere i uventet karriereendring og -forstyrrelse av Maggie CraddockDagens hardtarbeidende fagpersoner navigerer plutselige bølger av økonomisk stress, ledelsesopprykk og nedbemanning. Bruke erfaringene fra Titanic overlevende som en kraftig metafor, utøvende trener Maggie Craddock tilbyr leksjoner for en transformativ tilnærming til våre profesjonelle liv, en som anerkjenner at "enhver mann for seg selv" ikke fungerer på lang sikt. Livbåt er organisert som en serie viktige spørsmål vi alle trenger å stille oss når vi står overfor uventede karriereforstyrrelser eller vanskelige endringer. Disse spørsmålene hjelper leserne med å avklare deres autentiske prioriteringer, vurdere gruppens energi som guider en bestemt arbeidsplass og identifisere hvilken type jobb som vil hjelpe dem å nå sitt virkelige potensial.

For mer info, eller for å bestille denne boken, Klikk her. (Også tilgjengelig som Kindle-utgave og som lydbok.)

Bøker av denne forfatteren

om forfatteren

Maggie CraddockMaggie Craddock, Forfatter av Livbåt, er en veteran utøvende trener kjent for sitt arbeid med Fortune 500 administrerende direktører og toppledelse. Hun har vært omtalt på CNBC, ABC News og National Public Radio. Hun er også sertifisert terapeut og også forfatter av Den autentiske karrieren og Kraftgener. Mer informasjon kl WorkplaceRelationships.com.

Video / Intervju med Maggie Craddock: Hvordan trives i en krisesituasjon

enafarzh-CNzh-TWnltlfifrdehiiditjakomsnofaptruessvtrvi

følg InnerSelf på

facebook-ikonettwitter-iconrss-ikonet

Få den siste via e-post

{Emailcloak = off}

Støtte en god jobb!

FRA REDAKTØRENE

InnerSelf Nyhetsbrev: Oktober 18, 2020
by InnerSelf Staff
I disse dager lever vi i minibobler ... i våre egne hjem, på jobben og offentlig, og muligens i vårt eget sinn og med våre egne følelser. Imidlertid å leve i en boble, eller føle at vi er ...
InnerSelf Nyhetsbrev: Oktober 11, 2020
by InnerSelf Staff
Livet er en reise og, som de fleste reiser, kommer med sine opp- og nedturer. Og akkurat som dagen alltid følger natten, så går våre personlige daglige opplevelser fra mørkt til lys og frem og tilbake. Derimot,…
InnerSelf Nyhetsbrev: Oktober 4, 2020
by InnerSelf Staff
Uansett hva vi går gjennom, både individuelt og kollektivt, må vi huske at vi ikke er hjelpeløse ofre. Vi kan gjenvinne vår kraft til å hugge vår egen vei og å helbrede livene våre, åndelig ...
InnerSelf Nyhetsbrev: September 27, 2020
by InnerSelf Staff
En av menneskets store styrke er vår evne til å være fleksible, være kreative og tenke utenfor boksen. Å være noen annen enn vi var i går eller dagen før. Vi kan endre ... ...
Hva som fungerer for meg: "For det høyeste gode"
by Marie T. Russell, InnerSelf
Grunnen til at jeg deler "det som fungerer for meg" er at det også kan fungere for deg. Hvis ikke akkurat slik jeg gjør det, siden vi alle er unike, kan noe avvik på holdningen eller metoden veldig godt være noe ...