Tre måter kinesisk virksomhet har utviklet seg fra imitasjon til innovasjon

De fleste av oss bruker produkter laget i Kina hver dag og er klar over sin økende økonomiske kraft som en fabrikk til verden. Men Kina har til hensikt å bli en utviklet nasjon i midten av århundre, og integrert i denne ambisjonen er dens intense fokus på innovasjon.

I løpet av få årtier hadde kinesiske selskaper utviklet seg fra imitatorer til fantasifulle og effektive innovatører.

As En del av min forskning med min kollega George Yip I dette spørsmålet identifiserte vi tre sentrale faser i Kinas utvikling:

  1. Fra kopiering til passform
  2. Fra Følgere til World Standard
  3. Fra søker nye ressurser til å søke ny kunnskap

Kinesiske selskaper utgjør nå en utfordring for etablerte multinasjonale selskaper, da de går inn i markedene i den utviklede verden for å bli innsidere.

Siden Kinas tidligere leder, Deng Xiaoping, implementerte markedsorienterte økonomiske reformer til Kina i 1979-80, har drivkraften til denne transformasjonen vært kunden og kulturen. Kinesiske kunder har en umettelig og raskt voksende etterspørsel etter produkter, da den store, mangfoldige befolkningen søker bedre liv. Dette har stimulert mange bedrifter til å utvikle rimelige produkter for disse behovene. Og en næringslivskultur i næringslivet har blitt tilrettelagt av en fremsynt regjering med sterk drivkraft for uavhengighet og økonomisk utvikling.


innerself abonnere grafikk


Den kinesiske regjeringen har utviklet et innovasjonssøkosystem over hele landet, bestående av noen av 100s vitenskaps- og teknologiparker, universiteter og offentlige forskningsinstitusjoner, som gir støtte til nye bedrifter. Den kinesiske regjeringen og virksomheten investerte noen US $ 190 milliarder i forskning og utvikling i 2013, som er rundt 40% av den årlige FoU-investeringen i USA.

Kinas forsknings- og utviklingsutgifter representerer litt over 2% av BNP, noe som er litt mer som en andel av BNP enn det i Vest-Europa. Regjeringens prioritering for teknologisk utvikling er i samsvar med entreprenørånden og kjøringen av kinesiske entreprenører.

Fra kopiering til passform

I den første utviklingsfasen begynte kinesiske selskaper å kopiere produkter og prosesser fra vestlige bedrifter eller produsere komponenter til forsyningskjeder av multinasjonale selskaper. Kinesiske leverandører til multinasjonale selskaper ble tvunget av sine samarbeidspartnere til oppnå høye standarder for kvalitet til lav pris.

Mens etterspørselen fra innenlandske forbrukere var i utgangspunktet for svært billige produkter, lærte kinesiske produsenter raskt å utvikle produkter som var "gode nok", og kombinerer egnethet for formål med lave kostnader. For eksempel skapte en oppsiktsvekkende oppstart "Apple Peel", en komponent som kunden kunne kombinere med en iPod Touch, forvandle den til en mobiltelefon, som en iPhone.

I motsetning til det lave konkurransenivået i Kinas statseide sektor, opererte private selskaper i sektorer som var mer åpne og konkurransedyktige. Kinesiske firmaers bedre forståelse av lokale kunder gjorde dem i stand til å konkurrere effektivt med multinasjonale selskaper i det kinesiske markedet.

Selv om lokale firmaer manglet forsknings- og utviklingsmuligheter hos utenlandske selskaper, ble de hjulpet til å innovere av det omfattende teknologienettverket og innovasjonsøkosystemet utviklet av den kinesiske regjeringen. Med den erfaringen de oppnådde i å tilfredsstille kundenes krav og håndtere sterk konkurranse, kunne også kinesiske bedrifter diversifisere seg til andre markeder og mer avanserte produkter.

Et eksempel på dette er Joyoung, et Hangzhou-basert husholdningsapparat, som begynte som oppfinner av et apparat som lager soyamelk, senere kopiert av mange andre (inkludert utenlandske firmaer). Joyoung bygget på sin suksess med sin soy milk appliance å bli en stor diversifisert produsent av små husholdningsapparater.

Denne konkurransemessige erfaringen i de raskt voksende markedene i Kina førte kinesiske bedrifter til den andre fasen i utviklingen.

Fra tilhengere til verdensstandard

I denne fasen satte kinesiske firmaer ambisiøst fokus på å oppnå globale standarder, spesielt de selskapene som er aktive på eksportmarkeder, som det innenlandske apparatfirmaet Haier.

Haier fra begynnelsen var fokusert på innovasjon og er nå det største selskapet av salgsinntekter i apparatsektoren. En legendarisk innovasjon av Haier er en vaskemaskin som vasker poteter og klær, som var som svar på et behov fra bønder.

Mange av Kinas selskaper har nå nådd globale kvalitetsstandarder. Men svært få har sterke merkevarer som er anerkjent utenfor Kina. Dette er en av grunnene til den tredje fasen i deres utvikling.

Fra å søke nye ressurser til å søke ny kunnskap

Bygg på evnen de utviklet seg på hjemmemarkedet, kombinert med kontantutviklingen som følge av suksessene, går kinesiske bedrifter nå utenfor Kina.

I motsetning til den tidligere utvidelsen av kinesiske firmaer som investerer i utlandet i petroleum og andre naturressurser, handler denne tredje fasen veldig mye om å utnytte innovasjon som er utviklet hjemme og bruke den på forbruker- og industrimarkeder i Vesten.

Kinesiske bedrifter søker merker, markedsadgang og teknologier som kan mangle fra deres hjemmebrevne porteføljer. Deres oppføringer i utenlandske markeder er ofte ved oppkjøp, og europeiske firmaer (spesielt tyske mellomstore bedrifter) har vært populære mål.

Andre har satt opp forsknings- og utviklingssentre i USA og Europa, lokalisert i sentre for innovasjon som Silicon Valley. Et godt eksempel er telekomutstyret og smartphone maker Huawei.

I mange år med internasjonal ekspansjon har Huawei utviklet et globalt nettverk av 16 forsknings- og utviklingsinstitutter og 36 felles kundes innovasjonssentre. Huawei og det andre store kinesiske teleselskapet ZTE er konsekvent blant de beste 10 patent filers hvert år i det internasjonale patentsystemet (PCT) søknadsprosessen.

Kinesisk leksjoner i bedriftsledelse

Kinesiske firmaer har også vedtatt en rekke administrasjonspraksis som er mindre vanlige i Vesten. Vår forskning identifiserte ti av disse, alt fra dyp forståelse for sine kunder, rask beslutningsprosess, rask prototyping og læring fra feil, til en klar vilje til å distribuere omfattende ressurser til å innovere.

Selv om disse ikke er spesielt nye, er de en kilde til konkurransefortrinn i det kinesiske miljøet, der utenlandske selskaper ikke har anvendt dem konsekvent.

Utenlandske selskaper har mye å lære fra Kina, da det blir et ledende marked for verden. De kan utvikle seg i Kina-evner som de kanskje har forsømt, blant annet dristige eksperimenter, rask implementering, ny produktkategoriskaping, fokus på "mager verdi" og utvikling av blandede lag og globale ledere.

Det er en tidevannsbølge av konkurranse som nærmer seg den utviklede verden fra Kina. Den beste måten multinasjonale selskaper kan forberede seg på er å delta direkte i det kinesiske innovasjonsøkosystemet.

Den Conversation

Om forfatteren

Bruce McKern, æresprofessor, handelsskole; Nylig besøkende stipendiat ved Hoover Institution, Stanford University og Oxford University, University of Sydney

Denne artikkelen ble opprinnelig publisert på Den Conversation. Les opprinnelige artikkelen.

Relaterte bøker:

at InnerSelf Market og Amazon