Velvære ses som stadig viktigere på arbeidsplassen. Et økende antall selskaper har velværepolitikk, for eksempel gratis treningsmedlemskap og helseforsikring, for å imøtekomme deres medarbeideres behov.

Mye av vekt og tenkning bak disse retningslinjene har vært et bud på å forbedre produktiviteten i organisasjoner. Som min kollega Sir Cary Cooper har skrevet, skaper kulturer som forbedrer ansattes velvære "er nå bunnlinjeproblemer - ikke det" hyggelige å ha ", men et" må ha ".

Det er klart at bunnlinjen er viktig. Men velværepolitikk som er utformet for å forbedre ytelsen til en organisasjon, kan ikke alltid, i seg selv, være forenlig med trivsel for personalet. Ny forskning inn i opplevelsen av ansatte i en stor videregående skole viser hvordan det er minst to typer velvære på spill i organisasjoner.

Det er en "rasjonell" slag, som er knyttet til ting som produktivitet og effektivitet, og blir styrket av praktiske tilbud som gratis treningsmedlemskap og helseforsikring. Deretter er det også en "følelsesmessig" form for velvære, som er mer efemere og danner grunnlaget for godt medborgerskap. Det fremmes gjennom ikke-utnyttende relasjoner, en kultur med respekt for forhandlet autonomi og gjensidig støtte, og gir et omsorgsmiljø og rom for kreativitet.

De fleste bedrifter fokuserer på rasjonell velvære, noe som kan undergrave følelsesmessig velvære på tre viktige måter.

1. Gjør alt om produktivitet

Velværepolitikkene kommer ofte fra en rasjonell tilnærming knyttet til produktivitet og effektivitet. For bedrifter kan de være nyttige ressurser for å tiltrekke seg og beholde de beste ansatte.

I organisasjonen vi studerte var det flere politikker for velvære knyttet til profesjonell utvikling, samt et helseforsikringsprogram for å "få ansatte til å jobbe raskere".

Dette virker som en gyldig grunn til å ta vare på dine ansattes trivsel. Tross alt, hvorfor bør ikke arbeidsgivere få noe tilbake for å gjøre en innsats for å forbedre trivsel?

Problemet oppstår når ansatte føler at de er varer du prøver å få mest mulig ut av. Fremme velferdsordninger rent i håp om produktiv avkastning kan undergrave en ansattes følelse av deres selskaps ekte bekymring for dem. Dette kan påvirke deres følelsesmessige følelse av velvære.

Det er ingenting å si selvfølgelig at emosjonelt og rasjonelt velvære ikke skal fungere sammen, men dette krever en overordnet kultur for å ta vare på arbeidernes velvære, i stedet for å stole på en bestemt politikk eller betale lip service til ideen. Fra vår erfaring, liker folk ikke det mye når de vet at du bare gir dem noe fordi du vil ha noe i retur eller for å unngå det de ser som dine ansvar overfor dem.

2. Intruding på personlig plass

Noen mennesker føler at trivselpolitikken inntrer i sitt privatliv, spesielt i selskaper som tilbyr genetisk testing for ansatte og gratis fitbits som sporer data om hvor mye trening de gjør.

På organisasjonen vi studerte, var ansatte imot selv helseforsikringspolitikken. Rundt halvparten av personalet har valgt ut det. Dette stammer i stor grad fra mistillid til ledelsen, og deres oppfattede ønske om å få ansatte tilbake til arbeid. Folk var bekymret for ledelsen som hadde tilgang til personlig og helsemessig informasjon om dem og deres familier.

En annen funksjon i deres trivselpolitikk var å standardisere undervisningen med en firepunkts "utmerket lektionsplan". Tanken var å gjøre livet lettere for lærere og gi muligheter for faglig utvikling - og trivsel - men i siste instans følte personalet at det reduserte sin autonomi og lot mange føle seg mikroforvaltet og fjernt fra toppledelsen på grunn av mangel på oppfattet tillit .

3. Ikke takler kulturelle problemer

Velferdspolitikk kan være for fokusert på individnivå. De adresserer ikke alltid organisatoriske, kulturelle eller gruppeproblemer. På sitt verste, trivsel politikk kan brukes av arbeidsgivere til å nedpeke rollen de selv kan spille i de ansatte som går ut av jobben, syke i første omgang.

Vi fant i vår forskning at ansatte hankered for en tid da organisasjoner ble sett på som en familie, da trivselproblemer ble håndtert på organisatorisk snarere enn rent individuelt nivå. I stedet for å skaffe seg velvære bare gjennom å yte yrkeshelsestyring, ønsket ansatte å se organisasjonen se innover på aspekter av sin interne kultur som kan skape problemer - noe som de følte hadde vært sidelinjert i arbeidet med å professionalise og standardisere trivselpolitikk for beste praksis.

Så hvis velværepolitikken fortsatt er motivert bare etter næringslivets slutt og ikke klarer å engasjere seg i følelser av ansatte, unnlater de å forbedre folks allsidige velvære og kan til og med true folkens følelse av selvstendighet. Dette kan føre til en splittelse mellom ledelse og ansatte, noe som heller ikke er til nytte.

Om forfatteren

Michaela Edwards, foreleser i organisatorisk helse og velvære, Lancaster University

Adrian Sutton, stipendiat i instituttet for humanitær og konfliktrespons, University of Manchester

Denne artikkelen ble opprinnelig publisert på Den Conversation. Les opprinnelige artikkelen.

Relaterte bøker

at

Takk for besøket InnerSelf.com, der det er 20,000 + livsendrende artikler som fremmer "Nye holdninger og nye muligheter." Alle artikler er oversatt til 30+ språk. Bli medlem! til InnerSelf Magazine, utgitt ukentlig, og Marie T Russells Daily Inspiration. InnerSelf Magazine har blitt utgitt siden 1985.