Bilde av Peggy og Marco Lachmann-Anke
Jeg har gjort utrolige ting, men jeg har aldri oppnådd noe stort alene. Hver rekord jeg har satt, hvert slag jeg har tatt, og hver kilometer jeg har gått, er mulig av lagene mine. Hvert medlem av teamet hadde kanskje ikke vært med meg i mål, men det var de som til slutt gjorde det mulig for meg i det hele tatt å kunne krysse det.
Hvert team jeg bygger er ment å gjøre noe umulig. Å gjøre det umulige i dette tilfellet betyr å oppnå et mål som undergraver forventningene til rasjonelle mennesker.
Det umulige kan være å treffe en massiv salgskvote, starte et innovativt nytt selskap eller bare sørge for at folk du har ansatt får beholde jobbene sine i ytterligere et kvartal. Det umulige er rundt oss, men det er også eventyr, og eventyr kan slå det umulige hvis du gjør ting i riktig rekkefølge. Det aller første trinnet er å svare på spørsmålet Hvorfor? Ikke for laget ditt, ikke for sjefen din, men for deg selv.
Hvorfor?
Hvorfor skal du bruke all din tid og krefter på dette spesielle målet? Hvis du ikke vet hvorfor du gjør noe, hvis du ikke har et krystallklart bilde av suksessen du jager og grunnen til at du jager etter det, vil du aldri lede et team med høy ytelse . Du kan kanskje skrape sammen noen få solide avkastninger ut av en utbrent gruppe overbelastede individer, men det varer ikke.
Hvis jeg ikke hadde en sterk hvorfor for laget mitt og fra laget mitt, ville vi ikke vunnet verdensrekorden. Vi ville ikke ha kommet det over havet. Vi har sannsynligvis aldri prøvd.
Hvis alt dette høres emosjonelt ut, er det fordi det er det. Ledelse er langt mer rettferdiggjort enn folk gir det æren for. Bygningsstrategi er viktig. Det er viktig å stille tidslinjer. Prosjektledelse er viktig. Men hvis du ikke eier følelsene til teamet ditt, har du ikke noe team i det hele tatt.
Det første trinnet i å finne "hvorfor"
Den eneste måten å pålitelig bygge team som lykkes, er å finne hvorfor og innpode det i hjertene og sinnene til menneskene du skal lede. Tro det eller ei, det første trinnet i å finne at hvorfor faktisk kan slutte.
Å slutte er ikke en fiasko. De fleste har hørt at “det er ikke hvor mange ganger du blir truffet som betyr noe; det er hvor mange ganger du kommer opp igjen, og det er det de tror.
Dette ordtaket er inspirerende som faen hvis du er i en Rocky-film. Men i det virkelige liv, er det veldig off base. Jeg er ikke her for å lære deg hvordan du skal være flink til å stå opp. Jeg er her for å lære deg hvordan du kan lære de rette leksjonene fra tiden din på bakken, slik at når du kommer opp igjen, ikke kan du bli slått ned igjen. Og heller ikke medlemmene i teamet ditt.
Når vi rodde i havet, ble vi bundet med et tau når en av oss tok en dukkert i tilfelle strømningene plutselig skulle endre seg. Den siste tingen du ønsker er å være koblet midt i endeløst vann og se håpløst når båten din forsvinner over horisonten.
Imidlertid holdt vi også alltid en kniv på dekk også. Denne kniven var ment å kutte tauet i tilfelle en uventet bølge flyttet den til en posisjon der den faktisk skadet en av lagkameratene våre. I livet er hvorfor ditt akkurat som det tauet.
Ikke alle mål er likt
Noen mennesker er for redde for å få frem kniven sin. De klamrer seg så stramt til en mulighet at de ikke skjønner at det faktisk er kvalt dem i hjel. De foretrekker den kvelende konsistensen til den skremmende muligheten for å bli satt i et hav av rå muligheter.
Retningen er god. Mål er bra. Men ikke alle mål er skapt like, og du må teste og være bevisst med målene dine for å sikre at de gjenspeiler de unike evnene, følelsene og målene til deg og teamet du leder. Da må du lede teamet til suksessen du lovet. I denne boken vil du lære en prosess der begge disse tingene kan oppnås.
Det begynner med å finne hvorfor, noe som kan bety at du kaller det for et mål som er galt for teamet ditt. Men hvordan vet du når tiden er inne? Hvordan vet du om en mulighet holder deg bundet sikkert eller kveler livet ut av deg?
Lederleksjon: Forstå lidelse og ofring
Å slutte er ikke annet enn å veie to variabler og finne ut at en av dem har sluttet å være verdt det. Disse to variablene er noe som alle mennesker behandler på daglig basis: lidelse og offer.
Mennesker har en evne til å forstå hvor mye lidelse og ofre de må tåle for å nå sine mål. Trikset er at du må begynne å gjøre dette bevisst og kanalisere det du finner inn i en beslutning som fører til en hvorfor, som fører til et team, som fører til en umulig seier.
La oss som et eksempel se på to forskjellige bedriftshistorier.
Airbnb er et selskap som gjør det mulig for folk å åpne hjemmene sine for betalende gjester. Det er en vill ide selv i dag, når dette skrives er selskapet for øyeblikket klar for et massivt børsintroduksjon (IPO). Men det var absolutt galskap i 2008 da grunnleggerne, Brian Chesky og Joe Gebbia, begynte å prøve å skaffe millioner til et selskap de fleste var sikre på at de ville bli brukt utelukkende av seriemordere.
Duoen holdt imidlertid ut og holdt på ideen sin. Kroken, trodde de, var lettheten og intimiteten til folk som delte hjemmene sine med andre mennesker, og ga gjestene opplevelsen av å virkelig bo i byen de besøker. Den ideen var for kraftig til å gi opp, og i dag anslås det vanvittige selskapet å motta en verdsettelse etter børsnotering på 190 milliarder dollar.
Det er en vei. Men la oss vurdere en annen.
Svært få mennesker har hørt om Spill Neverending, et innovativt lite internett-bare videospill fra et selskap som heter Ludicorp. Skaperne av Spill Neverending drømte om å skape en fullstendig oppslukende digital verden, komplett med flytende sosiale interaksjoner og en ekte, dynamisk økonomi. Spillet hadde problemer med å skaffe finansiering - og spillere - og snart var Ludicorp på randen av kollaps.
I de siste dagene av spillets liv lanserte en driftig programmerer noen enkle funksjoner for deling av bilder Spill Neverendingsitt sosiale system. Bildedeling ble raskt den viktigste aktiviteten blant spillets band av diehard spillere. Dette satte Stewart Butterfield, Ludicorps medstifter og administrerende direktør, i en tøff posisjon.
Butterfield kunne ignorere suksessen med fotodeling og utnytte selskapets gjenværende midler til en siste innsats for å gjøre spillet til en suksess - en retning som ble forkjempet av de fleste av hans ansatte. Eller han kunne forlate drømmen sin om å drive et spillselskap og begynne å bygge en foto-app.
Avgjørelsen var vanskelig, men til slutt bestemte Butterfield seg for å skrote spillet og starte et fotoselskap i stedet. Han ga sin nye oppstart et epoke-passende, vokal-kasserende navn: Flickr.
Flickr ble, i en før-Facebook-verden, den største nettstedet for deling av bilder på jorden og ble til slutt kjøpt av Yahoo! i 2005 for anslagsvis $ 22 til $ 25 millioner.
Som mennesker har vi et medfødt ønske om sammenligning. Er Chesky og Gebbia genier for å holde fast på ideen sin og bygge et multibillion-dollar selskap? Var Butterfield en mesterstrateg for å svinge til bilder og tjene seg en respektabel formue? Svaret på begge er det samme: egentlig ikke.
Disse mennene er ikke spesielle eller unike. For hver og en av dem er det flere tusen som nektet å svinge, eller svingte og endte med ingenting. Leksjonen her er ikke at de lyktes. Det var at de ble suksessfulle ved å finne og respektere sine egne terskler for lidelse og offer.
Hvert menneske har en udefinert terskel for både lidelse og offer som de ikke er villige til å gå forbi. Vi snakker ikke om det. Vi kan ikke måle det på noen objektiv standard. Men den er der, og den er der for alle.
Et edle kvitter: Å slutte er ikke svikt
En edel kvitter er noen som forstår hvor den linjen er og lærer å respektere den. Å slutte har fått et dårlig navn fra folk som ikke er klar over eller uvillige til å definere den terskelen, og derfor bestemmer seg for å stoppe før de noen gang treffer den. Det er ingen ære eller grunn i den typen å slutte.
Mine opplevelser har lært meg at selv om vi alle har en terskel for lidelse og offer, er det vanligvis mye høyere enn vi tror. En person som vil være i stand til å lede et team med høy ytelse tar seg tid til å lære nøyaktig hvor linjen deres er. For når du først vet det, kan du tippe helt opp til kanten og faktisk gå lenger enn alle de andre menneskene som flammet ut en kilometer tilbake fordi de ikke kunne forestille seg at de kunne klare det så langt.
Stien til å gjøre vanskelige ting
Veien til å gjøre vanskelige ting er ikke tankeløs entusiasme. Det er å lære om deg selv. Å lære om deg selv er den eneste måten å blokkere negativitet, tåle tidligere motgang og oppnå målet du har satt deg. Det betyr å teste deg selv. Det betyr å tjene din egen selvtillit og betale gjennom motgang. Da vil du ha rett til å si til teamet ditt: "Dette er hva vi må gjøre."
Å slutte er ikke fiasko. Å slutte er å innse at dette ene målet ikke passer for deg og teamet ditt. Feil, virkelig fiasko, er aldri å finne et mål som er riktig for deg.
Veien min til suksess startet dagen jeg sluttet på noe jeg hadde ønsket meg hele livet. Det var det første trinnet i en reise som ville føre meg til å oppdage prosessen med å finne de beste målene mine, smi sterke whys, bygge eksepsjonelle team og føre dem til umulige suksesser.
© 2019 av Jason Caldwell. Alle rettigheter forbeholdt.
Utdrages med tillatelse fra Navigere i det umulige.
Utgiver: Berrett-Koehler Publisher. https://bkconnection.com/
Artikkel Kilde
Navigere i det umulige: Bygg ekstraordinære team og knuste forventninger
av Jason Caldwell
Verdensrekord utholdenhetsutøver og profesjonell ledertrener Jason Caldwell trekker på sine fantastiske opplevelser for å vise hvordan noen kan bygge og lede team som oppnår utrolige ting. Denne boken er en destillasjon av Jasons verdensomspennende taleprogrammer levert til store folkemengder ved Fortune 500-selskaper og universiteter over hele verden. Det er svaret på et spørsmål han stadig blir spurt: Hvordan klarte du og teamene dine å oppnå slike tilsynelatende umulige mål? Og det er også en guidebok som kan lære alle hvordan man gjør det samme. (Også tilgjengelig som Kindle-utgave og som lyd-CD.)
En annen bok av denne forfatteren: WHAT IF
om forfatteren
Jason Caldwell er grunnleggeren av Latitude 35, et lederopplæringsfirma som opererer over hele verden. Han er også en eventyr racer som for tiden holder over et dusin verdensrekorder over fem kontinenter. Han har jobbet med selskaper som Nike, Booking.com og Santander Bank og har tilbudt programmer ved institusjoner for høyere utdanning, inkludert Columbia Business School, Wharton School og Haas School of Business ved University of California, Berkeley.
