Bilde av Victoria_rt 

«Jeg minner unge mennesker overalt hvor jeg går, at noe av det verste den eldre generasjonen gjorde var å si til dem i tjuefem år: 'Vær suksessfull, vær vellykket, vær vellykket' i motsetning til 'Vær flott, vær stor, vær god flott.' Det er en kvalitativ forskjell." -- Cornel West

Vår avsky for arbeid er ikke iboende. Noen mennesker er fornøyde og til og med begeistret over arbeidet de gjør – det er bare at mange ikke er det. Det er flere årsaker til dette: en dårlig sjef, mangel på utfordringer, manglende evne til å avansere eller oppnå forfremmelse, vanskelige arbeidsforhold, mangel på respekt og mange andre faktorer.

Det er like mange grunner til å være misfornøyd med arbeid som det er arbeidere. Imidlertid kan de aller fleste av disse årsakene reduseres til det endelige resultatet: mangel på arbeiderengasjement.

Arbeidsstyrken lider av en frigjøringskrise. Dette er ikke et unikt amerikansk problem. Faktisk gjør USA det bedre når det gjelder selvrapportert engasjement enn de fleste andre utviklede nasjoner. Men vi klarer fortsatt ikke å holde arbeiderne engasjert.

I 2020 bemerket Gallup at 54 % av arbeiderne var uengasjerte og nesten 14 % var aktivt frakoblet. Disse arbeiderne koster bedrifter ekte penger fordi de er vokale om deres ulykkelighet. Det viser seg i arbeidet deres og kan trekke andre arbeidere ned også.

Omvendt er engasjerte arbeidstakere de som er entusiastiske og engasjerte i jobben. De kommer spente på jobb og er ivrige etter å bli – og forbli – involvert. De er aktive deltakere i suksessen til et selskap. Det er ingen overdrivelse å si at engasjerte arbeidstakere bærer en organisasjon nesten på egenhånd, noe som er bemerkelsesverdig når man tenker på at kun én av tre ansatte er engasjert.

Disse uengasjerte arbeiderne er ikke nødvendigvis det dårlig arbeidere. De finner bare ikke arbeidet deres engasjerende. Folk er ikke født «engasjerte» eller «uengasjerte». Det er mest et spørsmål om omstendigheter.

Å være i riktig rolle på jobben

Jim Clifton og Jim Harter, forfattere av Det er sjefen, gjør dette poenget: "Den største enkeltfaktoren som påvirker den langsiktige suksessen til en bedrift er kvaliteten på lederne." Det som ser ut til å ha betydning for ansatte i dag, er hva som skjer med meg, arbeideren, her og nå. Og manageren spiller helt klart en overordnet rolle i denne ligningen.

Som sådan er det avgjørende at ledelsen og C-suiten samarbeider med ansatte for å sikre at de er i de riktige rollene. Arbeidstakere må vite hva de trenger å gjøre, forstå hvorfor de gjør det, og tro at de lærer og vokser. De aller beste medarbeiderne vil alltid være de som velge å være der de er i motsetning til å føle at de ha å være der. Å ha alternativer gjør at arbeidere føler at de har mer kontroll over sin skjebne.

En dårlig sjef og dårlig ledelse kan til og med påvirke entusiastiske, positive arbeidere negativt. Omsorgsfull og støttende ledelse kan holde arbeidere engasjert i selskapet og dets arbeid. Dårlig, dårlig trent eller fiendtlig ledelse gjør det motsatte. Å unnlate å støtte ansatte i å gjøre jobben sin senker moralen, punktum. Lav moral gjør ikke for engasjerte arbeidere.

Dukker opp for å gjøre jobben

Vi arbeidere har fortsatt å møte opp og gjøre jobben, engasjert eller ikke. Dette er en historie like gammel som selve virksomheten. Hva is nytt er hvordan unge arbeidere nå reagerer på denne status quo. Som en boomer aksepterte jeg alltid dette faustiske røverkjøpet: Jeg møter opp og gjør det jeg blir fortalt, du betaler meg. Arbeid er arbeid, ikke sant? Er det bare slik ting er?

Da jeg jobbet i bedrifter, ville jeg aldri ha fortjent å skyve konvolutten. Jeg klaget absolutt til kollegene mine og de til meg. (På den lyse siden er delt elendighet en bindingsopplevelse.) Men vi gjorde fortsatt det vi ble bedt om. Vi etterkom. Vi var ikke nødvendigvis fornøyde eller engasjerte, men vi gjorde jobben likevel. Vel, vi oppfylte minimumskravene, i alle fall.

Fra etterlevelse til forpliktelse

Å gå fra enkel etterlevelse til forpliktelse krever engasjement. Men hva er engasjement? Det kan være et vagt begrep. I hovedsak er engasjement en funksjon av hvor godt en arbeiders talenter samsvarer med kravene til deres spesifikke rolle.

Vi har alle forskjellige interesser, lidenskaper og preferanser når det kommer til arbeidet vårt. Enkelte arbeidere er ganske enkelt bedre egnet for visse sektorer, selskaper og roller. Selv om det er sant at arbeidere naturlig graviterer mot sektorer og jobber som interesserer dem, ettersom vi har en tendens til å studere og forfølge det som stemmer overens med våre interesser, resulterer realitetene på arbeidsmarkedet ofte i at arbeidere inngår kompromisser om hvor de jobber. Vi vil ikke alle få en drømmejobb for å forfølge våre lidenskaper.

Vi er ikke alle egnet for alle roller. Jeg begynte å studere arkitektur på college. Mens jeg elsket arkitektur, elsket ikke arkitektur meg. Så jeg gikk over til regnskap i stedet. Dessverre stemte ikke regnskapet for meg heller. Da jeg ble uteksaminert, tok jeg hovedfag i markedsføring.

Jeg var på tredje grad før jeg oppdaget at min sanne interesse var for hvordan organisasjoner fungerte, og mer spesifikt hvordan vi jobber i organisasjoner. Det passet for meg; andre roller jeg prøvde ut var rett og slett ikke like engasjerende for meg.

Dette var imidlertid college. Da jeg kom inn i arbeidsstyrken, begynte jeg i et selskap og holdt. Unge boomere tenkte ikke mye på å finne dyp mening i arbeidet vårt. Vi måtte finne en jobb. Vi søkte på jobber som hørtes interessante ut på bedrifter som virket spennende.

Men midt i jobbjakten blir mange arbeidere, før og nå, tvunget til å akseptere det første rimelige tilbudet som kommer vår vei, enten jobben passer eller ikke. Folk må betale regningene sine. Folk trenger en jevn inntektsstrøm.

Når en jobb ikke engasjerer

Når en jobb ikke er engasjerende, blir arbeiderne imidlertid misfornøyde. Uten skikkelig støtte fra arbeidsgivere for å hjelpe dem med å finne en mer passende rolle, ser mange unge arbeidstakere ganske enkelt andre steder. Dette er svært vanlig på den moderne transaksjonsarbeidsplassen.

Når unge tusenårsarbeidere er misfornøyde med jobben eller sjefen sin, kan de ganske enkelt dra. Dette er veldig vanlig. Ifølge Gallup er seks av ti millennials til enhver tid åpne for nye jobbmuligheter. En av fem millennials har hoppet i jobb det siste året.

Mens boomers er raske til å avfeie millennials som uklare for denne oppførselen, er disse unge arbeiderne faktisk helt rasjonelle. Hvorfor skulle de forbli i en rolle som ikke passer dem, jobbe for en sjef som ikke støtter dem?

Millennials hopper på jobb i jakten på det Herminia Ibarra, forfatter og professor i organisatorisk atferd ved London Business School, kalte "match qualities", som er aspekter ved jobber som stemmer overens med en arbeiders talenter, ferdigheter, preferanser og interesser. Dette er helt rimelig oppførsel og faktisk god for den samlede økonomien.

Bedrifter skal være glade for at arbeidstakere ser etter jobber som passer dem godt. Dette har vært en av de positive virkningene av det transaksjonelle arbeidsmarkedet. Arbeidernes evne til å oppsøke roller som samsvarer med deres personlige egenskaper gjør arbeidsstyrken mer effektiv og økonomien sterkere. Bedrifter presterer bedre når ansatte er godt egnet til rollene deres.

Dette reiser spørsmålet: I et transaksjonsarbeidsmarked hvor arbeidere står fritt til å hoppe fra jobb til jobb på jakt etter bedre «matchkvalitet» hvorfor er så mange amerikanske arbeidere så uengasjerte på jobben?

Dessverre faller skylden (og belastningen) ofte på arbeidsgiverne. Mange bedrifter klarer ikke å evaluere og utvikle sine arbeidere nøyaktig på måter som oppmuntrer til suksess og til syvende og sist engasjement.

For å forstå hvordan dette skjer, må man forstå skjevhet.

Den skjeve arbeideren

Vi starter med visse talenter som gjør oss naturlig gode på noen ting, ikke så gode på andre. Gapet mellom våre styrker og svakheter blir ytterligere avgrenset over tid når vi forfølger interesser, utdanning, opplæring og læring på jobben.

Enhver forbedring av våre svakheter er ofte langt høyere enn veksten i våre styrker. Vi finpusser ferdighetene vi er gode på og liker å gjøre. Våre ferdigheter blir til slutt våre egne, men den ujevne utviklingen av ferdigheter gjør oss stadig mer skjeve etter hvert som vi avanserer. Dette er helt naturlig og bare det uunngåelige resultatet av å fokusere på og forbedre våre naturlige medfødte talenter i stedet for å forplikte oss til utviklingen i områder der vi i utgangspunktet slet.

Rå talent vil bare ta deg så langt. Ønske er det som driver engasjementet som trengs for å gjøre talent til finpusset ferdighet. Naturen kan gi deg et forsprang ved hjelp av talent, men omsorg er hvordan vi utvikler styrker og til slutt, til og med, hvordan vi oppnår storhet, selv om vi ikke var så gode til å begynne med. Skjevhet, i dette tilfellet, er et tegn på personlig vekst og forbedring. Det er prioriteringen og investeringen i det du mener som best definerer deg.

Millennials og Gen Zers ønsker å bli behandlet med menneskelighet og respekt fra starten. De ønsker å trene og utvikle ferdighetene sine i stillinger som spiller på deres styrker. De ønsker å jobbe for ledelse som anerkjenner deres bidrag og verdsetter deres meninger.

Arbeidsgivere som anerkjenner disse ønskene og jobber for å sette arbeidstakere inn i de riktige rollene, behandle dem riktig, holde dem engasjert og pleie deres utvikling, vil bygge de sterkeste teamene og mest lønnsomme organisasjonene.

Gjør det du liker, nyt det du gjør

Å hjelpe arbeidere med å utvikle sine styrker vil hjelpe dem å bli engasjert, men det vil ikke skje over natten. Engasjement er vanskelig for mange unge arbeidere fordi de fortsatt er i oppdagelsesprosessen. Eldre millennials har en klarere følelse av seg selv, og dermed en klarere følelse av sine styrker, svakheter og interesser ettersom de har hatt en rekke erfaringer og muligheter til å utvikle dem.

Gen Z kan ha tilbøyeligheter og interesser; men for at noe skal bli en styrke, ferdigheter og praksis kreves. Disse unge arbeiderne kan fortsatt trenge tid til å utvikle talentene sine.

I sin bok FlowMihaly Csikszentmihalyi definerer "flyt" som total nedsenking i en aktivitet. I en tilstand av flyt er den som gjør det, ett med det som gjør. Det er en tilstand av fullstendig og totalt engasjement. I en slik tilstand virker ikke arbeid lenger som arbeid. Flow er den ultimate balansen mellom arbeid og privatliv – det er den fullstendige og totale integreringen av arbeid og selvtillit.

Hvis vi kunne forbli i en tilstand av flyt til enhver tid, en diskutabel forestilling for å være sikker, ville alle utfordringene knyttet til begrepet balanse mellom arbeid og privatliv vært omstridte. Arbeid ville bare være en annen engasjerende (og til og med behagelig) aktivitet, ikke så forskjellig fra fritid eller å drive med hobbyer. Det ville ikke være noe behov for å balansere arbeid mot resten av livet – det ville ganske enkelt være et annet, fullt integrert aspektet av livet, snarere enn noe som må tåles eller tåles til det er på tide å reise hjem.

Mens de gjør noe engasjerende, dveler ikke mennesker ved hva de helst vil gjøre. De faktisk bli en del av det å gjøre.

For noen mennesker er dette mer eller mindre en bærekraftig realitet. Noen synes jobben deres er helt engasjerende. Mange synes i det minste deler av jobben deres er tilfredsstillende. Som offentlig foredragsholder går jeg inn i en tilstand av flyt når jeg går inn på en scene og snakker til et vennlig og engasjert publikum. . . i det minste, Jeg innbiller meg de er. Jeg blir så involvert i å snakke til publikummet mitt at alt annet forsvinner i bakgrunnen. Det blir bare publikum og meg. Jeg er helt oppslukt av det øyeblikket. Jeg får bare håpe følelsen er gjensidig.

Det er morsomt og givende. Jeg kan nesten ikke kalle det arbeid. Det føles egentlig ikke som jobb. Mye av tiden min på å jobbe "på scenen" er den mest underholdende og engasjerende delen av min profesjonelle reise. Dette er den delen av arbeidet mitt jeg mest sannsynlig vil bli poetisk om sammen med andre. Når jeg kommer opp på scenen går jeg inn i en flytende tilstand og tiden forsvinner etter hvert som jeg blir ett med det jeg holder på med.

Dette skjer ikke for alle, ikke med en gang. De mer erfarne blant oss glemmer hvordan det er å være nybegynner. Dette er en grunn til at boomere sliter med å forstå hvorfor yngre arbeidere er så uengasjerte. Erfarne fagfolk råder ofte de unge til å "gjøre det du elsker." Mens de gir gode råd, glemmer eller klarer ikke å innse at de selv kommer fra et sted med mestring og, forhåpentligvis, tilfredshet.

Med erfaring og fokus kommer mestring. Vi blir bedre på ting jo lenger vi gjør dem. Mestring avler tilfredsstillelse. Det er mer sannsynlig at vi elsker det vi har omfavnet, mestret og erobret.

Erfarne fagfolk vokser til å elske det de gjør. Når de råder de unge til å bare «gjøre det du elsker», gjør de det basert på innsikt fra et helt liv med arbeidet. De gjør det fra et sted for mestring, der de kan oppnå flyt og lett bli engasjert i arbeidet. Engasjement er rett og slett lettere når du er god på noe, og det er lettere å bli god på noe når du har brukt utallige timer på å perfeksjonere det.

For mesteren kommer arbeidet lett, som ved virtuositet. For neofytten virker hardt arbeid bare vanskelig. Kampen kan faktisk være smertefull og arbeidskrevende, noe som gjør det mye vanskeligere å komme inn i en flytende tilstand. "Gjør det du elsker" kan være velmente råd, men unge mennesker trenger en vei mot ferdigheter og til slutt mestring, ikke floskler og aforismer.

Alt dette er selvforsterkende. Ferdighet fører til engasjement. Etter hvert som vi blir mer engasjerte, blir vi mer dedikerte til ytterligere forbedring. Arbeidsgivere kan sette i gang denne syklusen og opprettholde den ved å tilby de optimale forholdene for sine arbeidere.

Engasjerte arbeidere forstår hvorfor de gjør noe, ikke bare hvordan de skal gjøre det, fordi de bryr seg om arbeidet. De forstår hvordan arbeidet deres bidrar til det større gode. De utvikler ferdigheter og bruker talentene sine for å oppnå klare resultater, noe som er utrolig tilfredsstillende.

Hjelp arbeidere med å utvikle ferdighetene sine og oppmuntre til vekst og forbedring. Erkjenne når de gjør fremgang. Å oppmuntre til fremgang hjelper folk å gå fra nyfødt til mestring.

Boomer-tragedien

Den potensielle tragedien med en boomer-opplevelse er at så mange av dem kan ikke være engasjert i arbeidet sitt. Mens noen boomere er engasjert på jobben, etter å ha brukt et helt liv på å mestre det, befant andre seg i feil roller. Dessverre, mens de tilskriver dette "det er derfor de kaller det arbeid” filosofi, de gjorde aldri grep for å finne meningsfylt og engasjerende arbeid, eller trodde aldri at det ville være tillatt eller mulig.

De har kanskje ikke gjort noe med situasjonen sin fordi de trodde at det ikke var noe å gjøre. Dette kan være et generasjonstrekk som er unikt for boomere. Boomere ble oppdratt til å se arbeid som en nødvendighet man gjør for å forsørge seg selv og oppdra en familie. Selv om de står fritt til å se verden slik de velger, vil jeg foreslå at dette perspektivet er selvbegrensende. Det vil også sannsynligvis resultere i ulykkelighet ettersom man rett og slett resignerer med status quo.

Dessuten gjør det andre folk ulykkelig også. Boomers driver fortsatt mange amerikanske arbeidsplasser, og hvis ledelse ikke er åpen for å underholde ideen om å omfavne skjevhet og belønne team, vil de en dag ha en konkurransemessig ulempe i forhold til selskaper som omfavner disse konseptene.

I et transaksjonsarbeidsmarked, hvor unge arbeidere alltid står fritt til å lete etter grønnere beitemarker, må arbeidsplassene være mer tilpasningsdyktige. Takk Gud for ankomsten av vår mest tilpasningsdyktige generasjon, Gen X. Ettersom de nå beveger seg inn i topplederstillinger, er Gen X mer villig og i stand til å stille spørsmål ved eksisterende organisasjonsstrukturer og eksperimentere med nye.

Copyright 2022. Med enerett.
Trykt med tillatelse fra utgiveren Amplify Publishing.

Artikkel Kilde:

BOK: Hvorfor jeg finner deg irriterende

Hvorfor jeg finner deg irriterende: Navigerer generasjonsfriksjon på jobben
av Chris De Santis

Er kollegene dine i utpreget ulike aldersgrupper? Er du noen ganger forvirret eller frustrert over deres beslutninger og oppførsel? Du er ikke alene. Siden arbeidsplassen består av flere generasjoner, vil du sannsynligvis oppleve generasjonsfriksjon førstehånds. Men la oss være klare: dette er ikke problemer å fikse. Snarere er de forskjeller å forstå, verdsette og ? til syvende og sist ? pressmiddel.

In Hvorfor jeg synes du er irriterende, av organisasjonsatferdsekspert Chris De Santis, vil du lære hvorfor organisasjoner trenger å omfavne skjevhet som en måte å reversere kommodiseringen av talenter samtidig som du respekterer det som er unikt med hver enkelt av oss. Ved å forstå og sette pris på kollegene våre kan vi redusere friksjon, øke engasjementet og forbedre både produktivitet og arbeidsglede.

For mer info og / eller for å bestille denne boken, Klikk her. Også tilgjengelig som Kindle-utgave.

om forfatteren

Chris De Santis er en uavhengig organisatorisk atferdsutøver, foredragsholder, podcaster og forfatter med over trettifem års erfaring med å jobbe primært med kunder i profesjonelle tjenestefirmaer både nasjonalt og internasjonalt. I løpet av de siste femten årene har han blitt invitert til å snakke om generasjonsspørsmål på arbeidsplassen ved hundrevis av de ledende amerikanske advokat- og regnskapsfirmaene, samt mange av de store forsikrings- og farmaselskapene.

Han har en lavere grad i business fra University of Notre Dame, en mastergrad i business fra University of Denver, og en mastergrad i organisasjonsutvikling fra Loyola University.

Besøk hans nettside på https://cpdesantis.com/