Bilde av comfreak 

"Det er ikke noe sentralt øyeblikk, bare små handlinger av mot
for riktig beslutning. " - Jim Carrick

Vi tenker ofte på mod når det gjelder engangstidsheroiske krigshandlinger eller i brannmannens tapperhet som risikerte - og for ofte ga - livet deres på september 11th.

Men mot i de store handlingene kommer fra mot bygget fra en serie små handlinger. James Bregman, Olympian 1964, sa: "Det virkelige motet er hva du gjør til daglig, hvordan du oppfører deg etter de standardene du har satt. Det vil føre til å gjøre det rette og det neste rette. Jo flere ganger du gjør den neste riktige tingen, jo mer inngrodd ordentlig oppførsel blir. Det starter med små ting og slutter med store ting. "

Over 100-intervjuer med bedriftsledere viste tydelig at denne typen mod er avgjørende for langsiktig karriereutvikling og personlig tilfredshet. Uten mod, lever du et mindre fullt liv. Du går ikke så langt i din karriere eller sist så lenge. Men akkurat som noen mennesker ikke er sikre på om de har en identitet bortsett fra jobbtittel, er noen ikke sikre på at de har verdier bortsett fra hva selskapet har gitt dem. Andre er ganske enkelt ikke sterke nok. Det tar mot til å følge dine verdier og være urokkelig. Men en karriere uten mod flater ut fordi den ikke er bygget på et solid fundament.

Mot: En essensiell kjerneverdi

Det er avgjørende at mot blir en kjerneverdi av selskapet fordi organisasjonen betaler prisen for mislighold av noen få: søksmål, skandaler på forsiden og straffe av prisen per aksje. Å legge til side Enron, som virker korrupt gjennom sin kultur, vil de fleste selskaper ønske å rette seg på å løse problemer før de slår på overskriftene, noe som gir organisasjonen et offentligt svart øye og besmittet rykte. Det er i selskapets beste å utvikle mot i ledere fordi bare de største organisasjonene har råd til stabsansvarlige stillinger og etikk-hotlines. Resten må stole på sine ansatte for å gjøre det som er riktig og rapportere hva som er galt.

Organisatorisk integritet begynner med organisasjonens verdisett og slutter med individuell ansvarlighet. Nio av ti ansatte sier at de forventer at deres organisasjoner skal gjøre det som er riktig, ikke bare det som er lønnsomt. Samme prosentdel sier at de jobber med tro på organisasjonens standarder og verdier. Som ledere må vi leve og puste våre verdier, modellere dem i hverdagsadferd.

Modet er nødvendig i overgang

"I mitt tidligere selskap satte de verdier inn i operasjoner over hele organisasjonen. Men da fusjonen ble annonsert, stoppet betydningen av verdier og i dag er det ikke verdier som er verdsatt." - Anonym

Når tider er de tøffeste, teller integriteten mest. De 2000 Ethics Resource Center Studien viste at selskaper i overgang fra fusjoner og oppkjøp, omstilling eller oppsigelse er knyttet til høyere grad av mislighold. Andelen ansatte som opplevde mislighold i det siste året var 37% for overgangsorganisasjoner sammenlignet med 27% av de ansatte som jobbet i stabile organisasjoner. Hvorfor høyere grad av forsømmelser?

Endring, stress og høye innsatser gir det beste og verste i menneskelig oppførsel. Organisasjonsoverganger omdefinerer organisasjonsprioriteter og forstyrrer rapporteringsforhold og kommunikasjonsmønstre, noe som resulterer i usikkerhet og stress. Tapet av en klarert veileder, økt arbeidsbelastning og tilleggsansvar kan føre til at ansatte stiller spørsmål om bedriftsnormer. Under tøffe økonomiske tider, spesielt under oppsigelser når ansattes kynisme når hele tiden, kan bedrifter utfordres til å leve etter sine verdier.

Noen ganger virker det som om vi jobber i ulike organisasjoner. Senior- og mellomledere observerer mindre mislighold, føler seg mindre press for å kompromittere integritet og er mer sannsynlig å rapportere misbruk. Høytidsansatte og overordnede ledere har også mer positive oppfatninger av deres etiske oppførsel enn lavere nivåansatte. Vi har en tendens til å overvurdere vår ansattes forpliktelse til selskapets verdier og undervurdere selskapets risiko. Vi vokser overbevist om at skandaler vi leser om og ser på TV, ikke kunne skje her.

Mot er nødvendig for å stille spørsmål

"Det er mye frykt for fremgang, for jobben. Dette får folk til å se den andre veien. Hvis noen er drevet av penger og økonomisk gevinst, vil de bli mer desperate når de står overfor å miste en jobb. " - Barbara Best

Det er mange grunner til at det kan skje her, men bare to hovedårsaker til at dine ansatte ikke ville rapportere mislighold eller oppveie bekymringer. 34% er redd for at de vil bli sett på som en troublemaker av ledelsen. 35% frykter at deres kolleger ser dem som en "snitch". I overgangsorganisasjoner som opplever oppsigelser, stiger prosentandelen til 42%. Selv blant eldre og mellomstore ledere sier en av fem at de vil bli sett på som problematører av ledelsen hvis de rapporterer feil. Disse motløsende prosentandelene snakker med en dyp mistillid til ledelsen.

Disse fryktene ser ut til å være berettiget. I motsetning til Enron whistle blower, Sherron Watkins, som ble mye rost for sin høyt utviklede moralske sans og utrolig mot, blir de fleste "snitches" roligt avfyrt, deres karrierer sperret, deres rykte ødela.

Nina Aversano, tidligere salgssjef for Nord-Amerika, hevdet at hun ble sparket i gjengjeldelse for å gi detaljert advarsel om at Lucents salgsmål var urealistiske. Lucent har ikke bestilt $ 679 millioner i omsetning i løpet av 2000-regnskapsåret, og øker salgsinntektene ved å gi kreditt til kunder usannsynlig å betale og telle salg for produkt som sendes til distribusjonspartnere som aldri ble solgt til sluttkunder. Lucent-aksjen mistet 77% av verdien i løpet av ett år mellom deres første inntjeningsvarsel og den formelle SEC-undersøkelsen.

Tidligere Xerox finansdirektør, James F. Bingham, saksøkte selskapet for urettmessig oppsigelse og hevdet at han ble sparket i august 2000 fordi han forsøkte å ringe oppmerksomhet til regnskapsbedrageri. Klagen hans påstod at finansdirektør Barry Romeril dirigerte undermenn for å øke inntektene ved å selge bankene rettighetene til fremtidige inntekter fra Xerox kopimaskiner som var på korttidsleie til kunder. Da KPMG nektet å bekrefte Xerox finansielle resultater, forsinket selskapet å sende sin årsrapport, som førte til en utvidelsesprobe av SEC. Nesten to år senere innrømmet Xerox å inflate inntekter med $ 1.9 milliarder.

Etisk oppførsel vs. uetisk forretningsmangel

Klart er det i selskapets interesse å ha tidlig varsel og en mulighet til å gjøre situasjonen riktig. De fleste gjør sitt beste for å lede ærlig på en daglig basis; De fleste bedrifter snubler og faller på grunn av radioaktiv påvirkning av noen få. Dessverre finner mange bedrifter ikke om feil i tide for å korrigere det på grunn av stigmatisering av fløyteblåsing. En studie utført av Walker Information avslørte at nesten en tredjedel av ansatte mener at fløyte på ulovlig eller uetisk virksomhetshandlinger i seg selv er et alvorlig etisk brudd.

Vi har blitt vant til regnskapskandaler: Rite Aid, Sunbeam og Waste Management var forløperne til Enron. Vanligvis tar regnskapsmessig svindel måneder, om ikke år, for å unravel; kostnadene er kompliserte og helter og skurker er malt i nyanser av grått i stedet for svart og hvitt. SEC-undersøkelser er besværlige, og krever lange sonder til komplekse økonomiske ordninger. Skandalen spiller ut i pressen i løpet av en flurry av søksmål av tidligere ansatte og aksjonærer og motklager av inkompetent lederskap.

I motsetning til disse svært synlige tilfellene, er det mest mangel på hagesort, ifølge en 2000-undersøkelse av Etikkressursenteret.

Typer av forsømmelser:

Ligger til ansatte, kunder, leverandører eller offentligheten. 26%

Tilbakelevering behøvde informasjon fra ansatte, 25% kunder, leverandører eller offentligheten.

Misbruk eller skremmende oppførsel mot ansatte. 24%

Feilrapportering av faktisk tid eller arbeidstid. 21%

Diskriminering på grunnlag av rase, farge, kjønn, alder eller 17% lignende kategorier.

Selv små selskaper med høy integritet lederskap er ikke immune. Mike mistet nesten sin reklamebyrå til ansattes frykt. En ansatt stole penger fra selskapet ved å kutte falske fakturaer og lurte pengene. Andre ansatte så uærligheten og visste at selskapet ble lurt, men trodde eierne kunne være på den. De var redd for at de kunne miste jobben sin hvis de nevnte det. Så de gjorde ingenting. Til slutt kom en person frem.

Mike forfulgte tyven, hvis unnskyldning var at han følte at han var verdt mer enn han ble betalt. Mike sa, "Jeg tror jeg var mer skuffet over å finne ut at andre ansatte visste om det, men gjorde ingenting. Jeg har mine verdier på ermet mitt. De burde ha kjent meg med min karakter."

Modet av modet

Vi er ikke vant til å snakke om mod i lederskap, unntatt i abstrakt, av og til forankret i eksempler. Han har modet til sine overbevisninger, hun har modet til å holde kurset til tross for presset press, han har mot til å ta de tøffe beslutninger uten konsulenter.

Det er mange typer stille mod, mange urapporterte eksempler og små øyeblikk. Mot er det som gjør riktig for organisasjonen og dens folk når det ikke er enkle svar. Mot er påkalt når det er press for å gå på kompromiss, å se på den andre veien eller å gi inn i et ufylt stilling med en tvilsom kandidat.

Noen ganger kommer mod når ryggen er mot veggen, og du kan ikke trekke seg tilbake enda et skritt, når du må grave ned dypt for å finne motet ditt.

Men motet tar ikke for seg på et quixotisk oppdrag for enhver pris. Det er nærmere å være en løs kanon, både hensynsløs og tåpelig. Noen ganger romantiserer vi forestillingen om å gå ned i flammer som kjemper for riktig, men virkeligheten er at folkene dine har stor nytte av ditt fortsatte lederskap. Mot er nær å ta målte risikoer, kranglet saken din intelligent og noen ganger kommer tilbake for å kjempe en annen dag.

Motet til utfordring

Mot er det som gjør riktig for organisasjonen når det er risikabelt eller upopulært. Det krever mot til å utfordre status quo, å endre forretningsmodellen og skyve forandring gjennom motstand. Men modet vokser når du blir testet; når du tar en beslutning som setter ditt rykte og karriere på spill.

"Å gå gjennom brannen og bli presset til kanten, lærer deg hvordan du skal reagere på konflikt i virkelige saker. Du må tro på deg selv," sier Tim (et pseudonym).

Tim var 25 da han satte seg på en ny systemutrulling, satte sin karriere på linjen for å stabilisere systemet og presset en million dollar til å bløde opp gjennom organisasjonen. Uten mange års erfaring med å forankre ham, jobbet han med ren intuisjon og sitt indre kompass for å bestemme hva som var riktig for organisasjonen.

Tim var den eneste produktpersonen på laget - de andre i informasjonsteknologi var under sterke incentiver for å få systemet raskt på nettet.

Virksomheten var svært sesongmessig og laget var under press for å få systemet oppe i løpet av ferien. Teamet testet pilotsystemet på ett sted og fant problemer. Først var de ikke sikre på om problemene var med systemet eller brukerne. Men etter å ha testet systemet på et annet nettsted, oppdaget de en rekke store designfeil i applikasjonen.

Tim måtte artikulere den upopulære. Han skulle stenge systemet i seks måneder til det kunne stabiliseres - en million dollar forsinkelse. IT-gruppen anklaget ham for "scope creep" - for å endre kravene - og anbefalte til toppledelsen at hans gruppe gjør en bedre jobb for å holde oversikt over beholdningen.

De brukte seks måneder på å stabilisere pilotsystemet og begynte å rulle det ut. Denne gangen virket det. "Etter det, selv om jeg fortsatt har mye stress - selv om det er ting som brenner et hull i magen min - blir testet, gjorde jeg meg mer sikker på meg selv," sier han.

Modet til å konfrontere

"Hva trenger ledere mest? Sterke tilhenger." - Troy Fellers

Vi tenker ofte på mod når det gjelder lederskap, men det er også behov for mod forfølgelse fordi mange mennesker blir fryktelige under forandring. De som mangler mod, vil ikke snakke opp når deres firma er på vei i feil retning. Forvirret mellom mod og lojalitet, vil de ikke konfrontere sin sjef. Det er en følgesvikt som er langt mer alvorlig enn noen illoyalitet. Det er ikke en dårlig tjeneste å utfordre hvis du har gitt sjefs lojalitet i de små tingene, år med pålitelig service og en sterk track record. Det er ikke illoyalt å stille spørsmål til et handlingsforløp som setter selskapet i fare. Snarere er det skumt og uansvarlig å ikke utfordre konsekvensene av dårlige beslutninger.

Å komme på feil side av ledelsen - går mot momentum mot et misguided mål - kan være ekstremt ubehagelig. Men bedrifter og deres lederskap gjør feil. Selv de aller beste er et pågående arbeid. Det er opp til deg å utfordre og forandre selskapet til det bedre.

For å bli sterke ledere må vi være villige til å utfordre og bli utfordret. Det krever mod å søke tilbakemelding og handle på kritikk. Men en av tre ansatte som føler seg trykker, tillater det til sin veileder eller toppledelse. Ledere med mest makt oppfattes å utøve det største presset på andre for å kompromittere deres integritet. Som ledere reflekterer vi organisasjonen. Vi må gi muligheten til at våre følgere skal snakke opp.

Det er mange som synes det er tryggest å aldri snakke, sikreste å ikke klippe båten. De er de samme menneskene som aldri lager bølger eller går ut på en lem; de "ja mennene" som er vidt respektert i organisasjonen. De som mangler mod, vil komme opp uten å få resultater. Folk kan være godt nettverk og vellykket av materialstandarder. Men uten mod, cynicism kryper gjennom.

En bekjent illustrerer denne kameleonlignende oppførelsen. Uansett hva sjefen hans sa, var han helt enig. Uansett smaken av dagen var det hans favoritt. Han var ikke en dårlig person - for det meste var han ufarlig, enda morsom, til dagen hans sjef ble satt i en stilling av stor autoritet.

Denne sjefen var en svak leder som avhengige av sine tilhengere. Basert på sin entusiastiske støtte gjorde han en katastrofal beslutning som førte til en rekke hendelser som i sin tur førte til at selskapet mistet millioner, savnet sine inntjeningsmål og se sine aksjekurser tommel. Når det var over, hadde flere karrierer blitt ødelagt, og dusinvis i ledelsen hadde mistet sine opsjonspensjoner.

Denne mannen jobber fortsatt for selskapet. Han var ikke helt ansvarlig - han er bare en mann hvis mangel på mot til å konfrontere problemer koster sine medarbeidere, hans selskap og dets aksjonærer. Men hver kveld kommer han inn i sin luksuriøse bil og kjører til hans executive house, hjem til sin kone og unge sønn. Jeg har ofte lurt på hvordan ser han inn i sønnenes øyne? Hva slags mann vil han øke ham til å være?

Motetrykket

Det krever mod til å gjøre det som er riktig for organisasjonen når det er høye innsatser av penger, makt og aksjeopsjoner i fare. Min regnskapsfører forteller meg at hvis du vil vite karakteren til en person, snakk med henne om pengene hennes. Hun vil sitte på kontoret hennes og fortelle ting hun er ferdig og rettferdiggjøre den ved å si, "Det er forretninger."

En venn av meg, en investeringsmegler, bruker den samme setningen. I forrige uke satt han på kjøkkenbordet mitt. Han så utmattet ut, men han trakk seg og sa: "Det er forretninger." Han hadde solgt en høyrisiko-investering til en kunde i Canada - som senere mistet $ 60,000.

Min venn kunne ikke sovner inntil 2 er den morgenen tenker på sin klient i Canada og den tapte $ 60,000 som ville vært hans datters høyskoleopplæring.

Min venn er en mann av karakter. Han støtter en gravid kone og har ingen helseforsikring. Han trenger hardt sin jobb. Men samtalen fra Canada var den andre samtalen den uken. Og han kan ikke sove om natten. Så han avgår sin stilling.

Min investeringsmegler, derimot, har aldri mistet et øyeblikks søvn over alle pengene jeg har mistet. Og jeg forteller deg at du ikke kan skille jobb hjemmefra og si "Det er forretninger". Du må lede med mot og karakter i alle deler av livet ditt.

Motet til å lede

"Sjefen min brettet som et trekkspill
foran den store sjefen. "- Doug Fortune

Mens mot i etterfølgelse er viktig, er det også nødvendig med mod for ledelse. Når ansatte oppfatter sine ledere som et godt eksempel på integritet, føler de seg mindre press for å kompromittere integritet, observere mindre forsømmelser, er mer fornøyd med organisasjonen og føler seg mer verdsatt. Hvor stor forskjell gjør dette? 93% av de ansatte som er enige om at lederen av deres organisasjon "setter et godt eksempel på etisk forretningsadferd" sier at de er fornøyd med sine organisasjoner.

Mot er kritisk for ledelse fordi folk ikke vil respektere eller følge en leder som ikke vil stå opp for dem. Det tar mot til å kjempe for folkene dine, for å representere dem når de ikke kan snakke for seg selv. Både hjemme og på jobb, er folk motivert av følelser av tilhørighet og lojalitet.

Jane (et pseudonym) var 28 da hun møtte den vanskeligste situasjonen i hennes liv. Hun fant ut at eieren av et distribusjonsenter hadde stjålet millioner av dollar i materialer fra firmaet hennes. Som Jane etterforsket og gravd dypere, oppdaget hun at han hadde kiting sjekker mellom flere bedrifter han eide. Facing fengsel tid på avgifter av tyveri og bedrageri, begikk eieren selvmord.

Mannen arbeidere skylden Jane og hennes selskap. Jane og hennes team fløy til nettstedet for å administrere distribusjonssenteret til de kunne lukke det ned. Medarbeiderne var utilfreds og farlig - de andre skiftmedarbeiderne var fanger på arbeidsløsning.

Jane ringte firma og forespurt sikkerhet. Hennes sjef fortalte henne ikke å trekke sitt lag ut, for ikke å forlate før de kunne stenge operasjonen. Men sikkerheten de sendte var en eldre leie-en-politimann.

Jane ble revet mellom hennes plikt til organisasjonen og hennes løfte om å beskytte hennes folk. Hun kjempet med sin beslutning. Jane forventer det verste, fortalte Jane sitt team å pakke opp og de fløy tilbake til bedriftens. Jane fortalte meg, "En karriere uten mod er begrensende - hvordan kan du like personen i speilet?"

Kostnaden for modet

Ofte kommer modet i små hverdagslige handlinger - gjør den riktige avgjørelsen. Ofte bestemmer de beslutningene vi tar tidlig i vår karriere tonen og definerer vårt rykte for resten av karrieren vår. De vanskeligste avgjørelsene påvirker ikke bare vår karriere og familie, men også de som er avhengige av oss.

Mot kommer noen ganger med en kostnad. Flere intervjuende deltakere fortalte historier om å gjøre det rette tidlig i sin karriere da barna var små og innsatsen var spesielt høy. Å ta et standpunkt betydde noen ganger å miste jobben sin.

Bernie Hale, nå en konsulent, hadde nettopp uteksaminert fra college og startet sin første jobb som salgssjef for en regional transportør. Det var en legendarisk trafikkleder som kontrollerte store volumer frakt for en potensiell kunde. Bernie hadde et møte med trafikkansvarlig, som deretter spurte assistentene om å forlate rommet. Han sa: "Kjøp bilen min nye dekk, og du får frakten."

Bernie sa, "Pardon meg sir?" Han trodde ikke at han hadde hørt riktig. College hadde ikke forberedt ham på dette. Bernie unnskyldte seg og kom tilbake til kontoret. Han kjempet i to dager. Det var ikke bare ham - livet til 200-ansatte var i hendene.

Var han så ren at han kunne ta en beslutning som påvirket hans kolleger og drivere?

Bernie sier, "Det ble min mage for å utfordre dem. Folk mister jobben sin, gjør det som er riktig - de svarer til et høyere kall." Men hvor tegner du linjen? Denne gangen var det dekk, hva ville det være neste gang - en bil? Det tok sitt mot til å plukke opp telefonen og nekte tilbudet. Trafikklederen slo seg ned i telefonen. Bernie gikk ikke til sjefen sin før han hadde tatt avgjørelsen. Det var en lang pause. Det var ingen ros, men sjefen hans sto bak ham.

Bernies beslutning kostet hans selskap mye frakt. Det påvirket selskapets økonomiske eksistens fordi frakten gikk til en direkte konkurrent, de fulle trailerne satt på fabrikken ved siden av. De ansatte kunne ikke forstå hvorfor de ikke fikk virksomheten, og Bernie kunne ikke forklare.

År senere trakk trafikkansvarlig seg og Bernie fikk frakten, som trengte all kapasitet til å håndtere den. Bernie er nå halvpensjonert, men han husker den dagen den svarte drakten han hadde på seg og hvordan han følte seg.

Han sier, "Alt som skjer med deg blir en byggestein som du blir eldre. De er karakterbyggere som gjør oss bedre ektefeller, bedre foreldre og bedre ledere. Det er belønningen for å gjøre det som er riktig."

Er Courage Innate?

Hvis mod kommer med en kostnad, må det være sin egen belønning - på slutten av dagen, som liker personen i speilet, å kunne sove om natten; på slutten av karrieren din, ser tilbake uten frykt for at du lar deg slippe ned.

Den mest fascinerende diskusjonen i min karakteristiske ledelsesintervju-serie kom fra spørsmålet: Er mod et medfødt trekk eller kan det utvikles? Olympians og næringslivsledere kjempet med svaret. Den endelige konsensus var at mot er en kombinasjon av natur og næring.

Men å utvikle mot i de du leder kan være vanskelig, spesielt når folk har boliglån, barn i skolen og samfunnsengasjement. Mange er redd for jobbene deres i dag. Pressen rapporterer de raske tallene av oppsigelser og arbeidsledighetsstatistikk, men ikke angst, holdning av pusten gjennom hver runde av permitteringer. Folk er motvillige til å ta risiko når de føler at de er forbrukbare ved det første tegn på økonomisk nedgang.

For noen mennesker er hele identiteten deres pakket inn i jobbtittel, bedriftsnavn og lønn. Når de mister jobben, forlater de en stor del av seg selv bak. Å utvikle en identitet utenfor arbeidet kan bidra til å bygge mot - på slutten av dagen kommer du fremdeles til å gå hjem til familien din og livet utenfor kontoret.

Andre kan ikke ha mot fordi de drukner i gjeld. De kan ikke snakke opp eller ta en sjanse fordi de lever fra lønnsslipp til lønnsslipp. Eventuelle avbrudd vil medføre økonomisk ødeleggelse.

Noen ganger tar frykt over fra tidligere virksomhetserfaringer, men mot er medfødt i oss alle og kan utvikles. Du kan skape en kultur av mot ved å oppmuntre folk til å snakke opp i møter og utfordre status quo.

Mot kommer fra engasjement

"De mange pressene på markedet kan kompromittere
et individs verdier for å gjøre det som er hensiktsmessig.
Når folk ikke føler seg investert i organisasjonen,
de kan ikke stå opp for det som er riktig.
Dette virker mot at mennesker er tro mot verdiene sine. "
                                                                  - Nancy Haslip

Mot kommer fra å holde kurset når det er ubehagelig eller vanskelig. Når det er 100 grunner til å slutte, må du ha 101 grunner til å bli. I løpet av årene det tok å undersøke og skrive denne boken, var det mange ganger jeg ønsket å gi opp. Venner og familie spurte om markedsføringen av boken og oppfordret meg til å finne en ekte jobb. Men på hvert punkt med dyp motløshet, sa noen alltid: "Det du gjør er viktig - du må ikke slutte," gir meg det friske motet til å vare litt lenger.

Mot kommer fra å grave ned dypt når du ikke kan ta ett skritt, når økonomien, energien og følelsesmessige reserver er drenert og du tror at det ikke er noe igjen.

Ken Wappel, administrerende direktør i LTA-gruppen, husker å sitte på et grusomt gulv i et lager i det verste området i Patterson, NJ Ken og hans partner satt i flere timer med å drikke en seks-pakke Heinekens, uten å vite hva de skal gjøre, prøver å finne ut ut hvordan å komme seg ut av trøbbel. Ved virksomhetenes treårige poeng var gjeldene høyere enn fordringer og de andre partene ønsket ut. Ken følte at det var en ting å gå bort med en pause selv, men en annen ting å mislykkes. Han kunne ikke slutte virksomheten uten å betale folket som hadde stolt på dem.

Etter å ha gjennomgåtte eksisterende kontoer slått Ken bort fra sine ikke-lønnsomme kontoer og gikk til sine gode kunder, forklarte at de hadde problemer og måtte øke sine priser. Til sin forbauselse var de enige om at selskapet gikk fra en negativ til en positiv kontantstrøm. I dag serverer LTA de beste 25-forhandlerne i landet.

Mot kommer fra styrke

"Judo setter deg i situasjoner hvor du må ha mot.
Det bygger selvtilliten til å fortsette.
Judo bygger bare sterke mennesker. "
                                - Sandy Bacher, tre-tiden Olympian,
                                      Wrestling for verdensmedaljevinner for kvinner

Som konkurrent har jeg lært at det er umulig å opprettholde topp fysisk ytelse året rundt. I stedet følger jeg en treningsplan for å nå toppnivå av ytelse og kondisjon rett før kritiske konkurranser. I lavsesongen når konkurransen bremser, hviler jeg, forynger og reparerer muskel og brusk. Dette konseptet med toppkonditionering gjelder også for våre profesjonelle liv. Vi må ta vare på våre fysiske selv for å nå topp profesjonell ytelse.

Ofte i judo konkurranse, blir kamper vunnet og tapt i de siste 30 sekunder av utholdenhet, vilje og vilje til å vinne. I praksis setter vi våre studenter gjennom 30-andre øvelser. Vi venter til slutten av klassen når spillerne er oppbrukt, utpustet og gjennomvåt med svette. Vi legger dem gjennom to runder med kamp og forteller dem å forestille seg at de kjemper for gullet i OL. Når 30 sekunder forblir på klokken, ringer vi ut, "30 sekunder - alt du har!" På en eller annen måte, fra et eller annet sted dypt inne, finner de en ny sprengning av styrke og energi for å vinne kampen.

Når du er mentalt og fysisk drenert og alt du vil, er å gi opp, hvor finner du utholdenheten til å tåle? Hvor tegner du styrken for å fortsette? Hva opprettholder deg? "Min styrke har på seg lav, men jeg har tillit alt det som skjer er av en grunn. Noen gode kommer ut av alt," skriver en anonym leser.

Modet kommer fra å ha fysisk utholdenhet til å tåle stress. Det er vanskelig å handle med mod når kroppen din er slitt av angst, trøtt av å bekjempe helseproblemer, eller når du ikke tydelig kan tenke på ettervirkningen av for mye alkohol.

I perioder med høyt trykk og krevende tidsplaner er det enkelt å begrave stress og angst i mat. Vi bekjemper tretthet med rike restaurantmåltider. Men unrelenting stress tar en tung avgift på kroppene våre, og akselererer aldringsprosessen. Hvor mange ganger kan du ta en rask matbit på skrivebordet ditt, jobbe sent og kjempe trafikk uten å ha på deg kroppen din?

Altfor ofte tar vi kroppene våre for gitt, forsømmer å utvikle den fysiske kroppen som vi gjør våre sinn og faglige ferdigheter. Vi vet at fysikalitet gir stressavlastning og øker energinivået. Disiplinen til en sterk kropp gir oss mental og følelsesmessig styrke. For å ha fortsatt mot, må vi fylle vår styrke med tilstrekkelig hvile, god ernæring og mosjon for å lindre stress.

Arbeidet vil alltid vinne ut over fitness, med mindre du gjør det til en høyere prioritet. Når du legger det på en bakbrenner, kan treningen bli en ting å føle seg skyldig i. Vi trenger et sunt kosthold og en sterk kropp for å ha utholdenhet for andre halvdeler av våre karrierer.

Når vi unnskylder oss fra å jobbe mot fitness, sier det ikke er tid, tar vi også bort et viktig utløp for stress. For å gjøre treningen til en vane, er det viktig å finne den rette aktiviteten for deg - en som føles som lek. Å være i form er ikke så mye en rolle som en tid for å sosialisere eller dyrebar tid alene. Med øvelse blir trang til fitness en sult så ekte som mat.

"Min kjøretid denne morgenen er like viktig som mine møter og telefonsamtaler. Kjøring er en" A "-prioritet fordi jeg har gjort den til en" A "-prioritet, sier Larry Mercer. "Forbindelsen mellom fitness og jobbytelse er absolutt. Fitness er en del av selvtillit, det viser at du verdsetter livet ditt." Fysisk trening gjør deg klarere og mer presis. " Du har en kropp. Ta vare på det.

Mot kommer fra tillit

Du kan utvikle mot i din egen avdeling ved å ha mot deg selv og forventer det i andre, ved å la de menneskene du leder, se motet ditt i dine daglige handlinger. Noen ganger må vi låne mot fra andre til å utvikle vår egen. Ved å dele din styrke vil folket reflektere motet ditt i sine egne beslutninger.

Mot kommer fra å nå et nivå av modenhet; fra å være komfortabel i din egen hud og trygg på ditt lederskap, når du når et forsøk på å forbedre, men ikke lenger prøver å imponere.

Mot kommer med praksis og tidligere erfaringer - repetisjon og små suksesser bygger selvtillit. Du kan utvikle mot i de menneskene du leder ved å gi dem ansvar. Snakk gjennom både risikoen og verdien av hva de gjør. Gå dem gjennom de tøffe beslutningene og beskytt dem mot politisk nedfall. Når folk gjør feil, stå bak dem og gi dem sjansen til å gjøre det riktig. Etter hvert som deres selvtillit vokser fra hver liten suksess, blir de bedre.

Mot kommer fra å møte konsekvensene. Hvis du er så redd for et negativt utfall, vil du ikke kunne handle med mot. Spør deg selv: "Hva er det verste som vil skje hvis jeg handler på min overbevisning? Kan jeg møte muligheten for å bli sparket? Kan jeg bære konsekvensene av marginalisering og miste min kraftbase?"

Spør så, "Hva er det verste som vil skje hvis jeg ikke gjør det?" Vil du risikere ditt rykte, bli forbannet, overføre til en annen avdeling eller forlate selskapet?

Mot kommer fra hjertet

Vi forteller våre konkurrenter at hvordan du gjør deg selv på matten, overfører til alle deler av livet ditt. Vi lærer dem å bøye respektfullt mot motstanderen, å kjempe hardt, for å akseptere seire og tap med likeverdige ydmykhet og nåde. Sport, undervist riktig, bygger karakter.

Da jeg tok min coaching-sertifiseringsklasse, var det enkelt. Selv om jeg var ny for coaching, brukte jeg alle ledelsesprinsippene jeg hadde brukt i årevis. I løpet av årene har jeg sett mange naturlig begavet idrettsutøvere komme og gå. Jeg vil heller trene en mindre talentfull, hardt arbeidende atlet som har et klart sinn og sterkt hjerte.

Et av privilegiene ved å være trener er å se at utøvere vokser i selvtillit og mot med hver konkurranse. Ofte er det vanskelig å fortsette å kjempe. Jeg spør konkurrentene mine, "Hvor dårlig vil du ha det?" Jeg presser dem hardt i praksis, krever deres beste innsats, lover og presser i like mål. "Du må tro det," forteller jeg dem når jeg ser tvil og frykt i øynene deres. Som trener har jeg lært at teknikker kan læres og mot kan utvikles. Men det tar en idrettsutøver som er helt hjerte til å presse forbi feil og skuffelse, og bli i spillet.

Vi trente en syv år gammel gutt, Jonathan, med en blond mannskapskutt og store blå øyne. Han ble regelmessig slått i praksis av sine partnere. Jeg fortalte Jonathan: "Du må tro at du kan gjøre det før du kan kaste ham," men han ble mer skummel og avsluttet flere rutiner i tårer. Håper å oppmuntre ham tok Jonatons far ham til en liten, nybegynners turnering. Våre hjerter sank da vi så at hans motstander bøyde seg på matten på seg et brunt belte fra en annen kampsport.

Hele laget satt på siden av matten, jublet Jonathan på. Vi holdt pusten da han kjempet sitt hjerte ut. Til vår forbauselse kastet Jonathan det brune beltet til et helt punkt, og vunnet kampen. Han mistet sin andre kamp, ​​og kom tilbake for å slå det brune beltet igjen i tredje kamp. Han bøyde seg av matten til skålen, klemmer og tilbakevendende gratulerer med lagkameratene sine.

Ved neste øvelse ble Jonathan fremmet til hans gule belte. Med nyfunnet selvtillit og vilje begynte han å vinne kamper i praksis og konkurranse. Omtrent seks måneder senere slått Jonathan i en gullmedalje kamp. I midten av kampen sprang Jonathan tannen ut og ga den til dommeren. Han gikk tilbake til startlinjen, mens dommeren så dumt grunnlagt. Dommeren svelget hardt, satte tannen i lommen, og startet kampen på nytt. Jonathan fortsatte å kjempe, vinne kampen og gullmedaljen.

I forretninger møter vi noen ganger komplekse moralske problemer. Sportskonkurransen er mer tydelig; Det er en vinner og taper. Hvis du gjør det rette for bedriften din, men blir sparken, har du vunnet eller mistet? Det har klart vært høy kostnad. Men hvis du forlater med din karakter intakt, har du en moralsk seier.

Mot kommer fra kultur

I de tidlige 1990ene på The Home Depot, forklarte en orienteringsvideo historien om modet Bernie Marcus og Arthur Blank som ble vist i å starte selskapet etter å ha blitt sparket fra Handy Dan. Historien var en del av folkloren som gjorde dem til våre helter og kjernen til Depots sterke bedriftskultur. Da jeg ble med i selskapet, tilbrakte jeg 90-dager som gikk til butikkene, lærte bedriftsforbedringsvirksomheten og byggeforholdet. Å være en kvinnelig regissør var en stor avtale da. På mine butikkbesøk ville kvinnelige medarbeidere skynde meg og fortelle meg hvor stolt de var av min prestasjon.

Jeg hadde vært med Home Depot i fire måneder da jeg deltok på mitt første store hele møte. Jeg lyttet mye til 300 pluss butikkansvarlige som hadde vært som eldre brødre til meg. Jeg satt stille på et divisjonsmøte da de diskuterte høye omsetningsproblemer med de fleste kvinnelige kasserere. De kunne ikke forstå hvorfor kvinnene dro. Det var tydelig for meg at kvinnene ikke trodde de hadde de samme mulighetene som mynte millionærer gjennom butikkansvarligens utviklingsprogram.

En av de få kvinnene i rommet, jeg lyttet så lenge jeg kunne, og tok mikrofonen når den passerte rundt i rommet. Heart thudding, gjorde jeg en lidenskapelig, improvisert tale om å gi kvinnene de samme mulighetene og utfordringene i lederopplæringen. "Arbeid dem så hardt," formidlet jeg. "Forvent så mye, men gi dem de samme mulighetene." Da jeg var ferdig, var det et øyeblikk av total stillhet som strakte seg for alltid. Jeg sto der og tenkte: "Jeg har blåst det. Jeg lurer på om jeg kan stille myntene stille og ta neste fly hjem." Rommet brøt ut i applaus og rop av godkjenning. Like da jeg begynte å puste igjen, gikk rommet stille. Ingen hadde lagt merke til at Bernie hadde roligt gled inn på baksiden av rommet.

Mitt hjerte sank som Bernie strømmet til forsiden av rommet og snappet mikrofonen fra hånden min. Jeg var sikker på å bli sparket og sendt hjem i skam. «Hun har rett,» sa Bernie, «bare fordi hun ikke står ved siden av deg på urinalen, betyr ikke at hun ikke kan gjøre jobben.» Jeg sank inn i stolen min, svak med lettelse, da Bernie fortsatte å fortelle forretningslederne om muligheter for alle medarbeidere. Jeg lærte en leksjon om modet av mine overbevisninger den dagen.

Mot kommer fra å presse siste frykt

Mot er ikke fraværet av frykt, men snarere presser frem i møte med den frykten. For en idrettsutøver er det verste å vite at du ga alt og det var ikke nok. Men kanskje det aller verste er å ikke gi alt og alltid lure på hva som kan ha skjedd. Kanskje det verste er å se tilbake på slutten av karrieren din og bli fylt med anger over risikoer som ikke er tatt.

Å være en modig leder må du operere fra grunnlaget av troen. Mot kommer fra det du må gjøre. Fra å tro på noe så sterkt at du vil gjøre hva som helst. Fra å være hvem du er, uansett hvor du er. Vi har alle hørt om toppsporter som bruker visualisering for å øke atletisk ytelse. Jimmy Pedro, Judo World Champion og 3-tiden Olympian tok visualisering et skritt videre. "Du må tro at det kan skje før du er i stand til å bli en mester," sier han.

Han regnet ikke bare med å slå sine motstandere, han viste hvordan det ville føles, gåsebudene fra å stå på medaljestativet, høre vår nasjonalsang, følte vekten av den tunge gullmedaljen rundt halsen. Jimmy trodde han kunne vinne VM og gjorde det til en realitet.

Men tilbake i bedriftsverdenen, noen ganger i tidstrykket og arbeidsvarmen krever vi en hast og gjør feil. Vi ser bort fra våre grunnleggende trosretninger. Å holde fast til dine kjerneverdier vil holde deg jordet.

En studie på sosialt mod viste at deltakerne holdt fastere på det de visste var sannheten da de skrev det ned. Hvor sterk er din forpliktelse til å leve av dine verdier?

I vårt uforsonlige miljø hvor selv administrerende direktører blir blandet hvert par år, må du ha noe å holde fast på. Du må kunne si, "Dette er hvem jeg er, dette er det jeg tror, ​​og dette er det jeg står for."

Vis mod i styrken av karakteren din

Motet av karakter er gammeldags ting. Det kommer ofte ut i kriser - den lille stemmen som sier, "Du er bedre enn dette," når du trenger en dusj for å vaske bort ubehageligheten til dagen; når du spørsmålet personen du har blitt og om du liker å være den personen. Dette er hvem du er med finér strippet av.

Når du tenker på ditt eget liv og karriere, er det et område hvor du trenger mot? Du må kanskje grave ned dypt for å finne den. Men med hardt arbeid, besluttsomhet og forpliktelse, er det mulig. Fordi mot er i deg, viser det seg i styrken av karakteren din og kvaliteten på ditt lederskap. Som mod blir en del av kjerneverdiene, vil du lede med både hode og hjerte. Og du vil se tilbake på slutten av din karriere uten å angre på at du har gitt den alt.

De fleste av oss blir aldri testet på en dramatisk måte. Vi representerer ikke vårt land i OL. Vi trenger ikke noen gang å gjøre dem "du slår på din karriere" type beslutninger. Mange av oss har ikke møtt de store utfordringene som styrker vår beslutning. Men å praktisere mot i de små øyeblikkene og hverdagslige handlinger og beslutninger forbereder deg for den tiden du må møte din frykt.

Utskrevet med tillatelse fra utgiveren,
Winning Your Way, Inc. © 2003.

Artikkel Kilde

Vinner uten å miste veien: Karakter-sentrert lederskap
av Rebecca Barnett.

Når vi har en større følelse av meg selv, blir verdiene våre sømløse og integrerte i alt vi gjør. Vi ønsker å tilhøre en arbeidsplass der folk deler en følelse av formål utover å tjene penger. Å vinne gjenspeiler bekymringene fra selskapslivet; det er spesielt nyttig for de som går gjennom en overgang. Når vi tar en pause for å ta et mål for vår suksess, begynner vi å spørre: "Hva vil jeg tape med all denne vinningen?" Gjennom å dele den hardt vunnede visdommen til over 100 bedriftsledere vil du lære hvordan å sette en midtlivsmåling av suksess for å beskytte dine forhold, helse og velstand, gir større organisasjonsmessige overskudd og ytelse.

Info / Bestil denne boken.

om forfatteren

Rebecca Barnett er grunnleggeren av Winning Your Way, Inc., som spesialiserer seg på hovedpresentasjoner og seminarer om karakter-sentrert ledelse. Rebecca har mer enn et dusin års erfaring fra USAs mest beundrede forhandlere, inkludert The Home Depot og Dollar General. Hun har en MA i organisasjonskommunikasjon fra Western Kentucky University, hvor hun er adjungert professor og en BS i virksomhet fra Ohio State University.