Lære å dele makt er utfordringen i det tjueførste århundre.

Menn og kvinner med forskjellig utdannelses- og økonomisk bakgrunn kan få tilgang til informasjon og ressurser som var utilgjengelige for dem for bare ti år siden. I dag kan alle med en god idé skaffe penger på nettet, bestille forsyninger levert til døren og tenke seg et selskap med flere millioner dollar i hjørnet av en kjeller eller garasje.

I vår globale kultur er det ikke bare journalister og politikere som formidler informasjon og deler visninger. Folk rundt om i verden ser på dramaer som de utfolder øyeblikkelig, empati, og blir med i en internasjonal samtale som noen ganger endrer sinn og liv.

Som et resultat er kommando-og-kontroll-former for ledelse plutselig mindre relevante - og på vei til å bli impotente og til slutt foreldede.

Etter fem tusen år med hierarkiske, erobringsorienterte modeller tar det likevel tid, fantasi og eksperimenter å endre gamle mønstre. Blokker for suksess oppstår hver dag når folk mangler de sofistikerte mellommenneskelige ferdighetene for å samarbeide med kolleger, ansatte, kunder - og familiemedlemmer, for den saks skyld. Men vi er på rett spor.

Emosjonell intelligens (EQ) vs. IQ

I de siste tjue årene har mye blitt skrevet om betydningen av emosjonell og sosial intelligens på arbeidsplassen - selv på tekniske områder hvor genier sprer seg. En ambisiøs studie, utført av UC Berkeley, fulgte åttifem PhD-kandidater i ulike vitenskapelig disipliner over en førti år. Resultatene var overraskende: Høy emosjonell intelligens (EQ) viste seg å være fire ganger viktigere for å bestemme profesjonell suksess enn rå IQ og trening.

Som Bob Wall, forfatter av Coaching for emosjonell intelligens og Arbeidsforhold liker å si, "IQ og trening får deg i arenaen; EQ hjelper deg med å vinne spillet. "

Akkurat som fysisk kondisjonering krever konsistens og dedikasjon, skjer ikke følelsesmessig kondisjon over natten. Men det er en annen utfordring som løfter innsatsen betraktelig: Vi er som en art ansvarlig for å skrive om lekeboken for en helt ny tid med egalitær sport, og reglene endres raskt.

Glimpse of the Future

Da jeg ble forfremmet til en lederstilling i 1980-ene, var det ingen studier for å legitimere det som fremdeles er løst, noen ganger avvisende, referert til som "myke ferdigheter." Begrepet "emosjonell intelligens" kom ikke fram til 1990.

Det tok ytterligere seks år for Daniel Goleman å publisere sin innflytelsesrike bok, Emosjonell intelligens. Hans like viktige titler Primal Leadership (med Richard Boyatzis og Annie McKee) og Sosial intelligens: Den nye vitenskapen om menneskelige relasjoner ble ikke gitt ut henholdsvis i 2002 og 2006. Disse og andre bøker fra myndigheter i feltet har siden solgt millioner av eksemplarer. Deres popularitet er et vitnesbyrd om noe betydelig som gikk uten navn altfor lenge.

Elefanten på rommet

I løpet av de neste tjue årene jobbet jeg i ideelle, bedrifts-, freelance-, entreprenør- og til og med terapeutiske sammenhenger, noen ganger som leder, noen ganger som en ansatt som tok en uoffisiell lederrolle, og noen ganger som samarbeidspartner, lærer, styremedlem eller konsulent . Over tid begynte jeg å se et mønster.

Strålende, velmenende mennesker som var teknisk oppnådd i alle slags felt, hadde problemer med å komme sammen. Mens de fleste sa at de følte seg stiftet av tradisjonelle hierarkiske strukturer, opplevde svekkende konflikt altfor ofte da disse samme fagpersonene fikk gratis tøyler for å stille spørsmål om status quo, eksperimentere og lage noe nytt med andre.

Selv om jeg forventet dette i svært konkurransedyktige forretningsmessige og politiske omgivelser, ble jeg mest forbauset over atferden til mennesker i de omsorgsfeltene. Jeg møtte for eksempel flere erfarne psykologer som ville ødelegge i innovative situasjoner der det ikke var noen offisielt utpekt leder. De kunne bare synes å fungere bra når de enten tydeligvis var autoritetsfiguren eller henviste til noen de oppfattet å være ansvarlige. Mens pasientene deres elsket dem, kunne disse dyktige terapeutene ganske enkelt ikke samarbeide med jevnaldrende.

Som et resultat av å være vitne til all slags uproduktiv atferd i bedrifts- og sosialtjenester, søkte jeg kontinuerlig etter mer effektive mellommenneskelige kommunikasjonsverktøy, og jeg begynte å lære disse ferdighetene til organisasjoner og individuelle kunder. Voksende forskning på emosjonell intelligens hjalp absolutt. Likevel, det som mest mystifiserte meg, var makt, som var noe veldig få mennesker, inkludert meg innledningsvis, var villige - eller i stand til - å diskutere.

De fleste fagpersoner unngikk problemet og tålte stille de utallige dysfunksjonelle måtene som ellers godt tilpassede voksne slet med å forhandle om deres behov og få innflytelse. Maktspill florerer i de mest godartede situasjonene - noen ganger åpenlyst, men oftere enn ikke gjennom skjulte, passiv-aggressive trekk.

Det virket som om ingen visste hvordan man skulle snakke om den urolige tyren elefanten i rommet, enda mindre lære seg hvordan han kunne leke godt med andre.

Horse Sense

Bruke kraftbrønn er ikke en myk ferdighet. Likevel krever det en sofistikert integrasjon av ledelse og sosial intelligens for å kanalisere potensielt eksplosive krefter til en fokusert og velvillig energikilde. Jeg opplevde først denne delikate balansen gjennom å jobbe med hester, ikke folk.

Om vinteren av 1993 bodde jeg i Tucson, Arizona. Etter å ha deltatt på noen konserter og vandret ned noen kaktusbaner, bestemte jeg meg for å gjøre noe annerledes: Jeg tok en av de mange naturskjønne hesteturer som ble annonsert rundt i byen. Opplevelsen var så rolig, ekspansiv og forfriskende at jeg kjøpte min første hest, Nakia, den følgende helgen.

Min hensikt var å ri inn i ørkenen for å unnslippe den noen ganger frustrerende verden av menneskelige saker. Likevel hadde min vakre, forsettlige hoppe noe annet i tankene. Nakia, en slående Thoroughbred ex-racehorse, testet meg hvert skritt av veien. Mange av taktikkene og strategiene jeg hadde lært å håndtere, virket ikke med henne.

Likevel begynte en merkelig ting å skje. Da jeg ble mer dygtig på å motivere hesten min, fokuserte hennes oppmerksomhet og fikk henne til å føle seg respekt, forbedret forholdet hjemme og arbeid. Folk kommenterte endringen, men ingen kunne finne ut hva som hadde skiftet. Plottet ble tykkere da jeg fikk mer kunnskap om instinktiv hestadferd.

Det som virker for den urolige hingsten virker for den vanskelige personen

Basert på mine observasjoner av hvordan lederskap, dominans og samarbeid jobber sammen i velfungerende besetninger, begynte jeg å legge merke til ikke-verbal kraftdynamikk mellom mennesker som forsterket uproduktive mønstre. Dessuten fungerte teknikker som jeg pleide å få tillit til urolige hingste, like bra med vanskelige mennesker. Jeg mistenkte at med en liten modifikasjon kunne jeg til og med lære disse ferdighetene til ingenstjerner til bruk hjemme og på jobb, men det ville ta litt tid å utvikle et slikt program.

I løpet av de neste åtte årene besøkte jeg vanlige og terapeutiske ridesentre, intervjuet eksperter innen alle slags relaterte felt, studerte et bredt utvalg av kjøre- og treningsteknikker og eksperimenterte med min egen voksende flokk.

Mine første kunder var ryttere som hadde å gjøre med "problemhester". Da jeg sakte ble mer vellykket med å undervise i ikke-aggressivt lederskap, gjensidig respektfullt forhold og konfliktløsningsferdigheter, skjedde noe dyptgående - men fra mitt synspunkt, forutsigbart - med mine menneskelige studenter. Livene deres hjemme og på jobben ble også bedre. Og jeg begynte å se på drømmen min om å lage programmer for ikke-ryttere som kan dra nytte av å lære de samme ferdighetene i trygge, ikke-kjørende aktiviteter.

Det var en spennende tid. Likevel måtte stykkene forklare hva folk kunne lære av hester som ikke var fullt utviklet av sent 1990s. Dengang var det bare hestepersonell psykoterapi som kom fram fra terapeutisk ridning, og vanlige ryttere begynte bare å akseptere ideen om at hester var sentiente vesener med en verdighet og visdom helt egen.

Så du kan forestille deg hvor vanskelig det var å forklare for folk at mens jeg var fascinert og absolutt inspirert av potensialet med hesteventilbehandling, var jeg mest interessert i å samarbeide med hester for å hjelpe såkalte "godt justerte" folk å lære til hvordan excel i livet og arbeidet.

Uventet visdom

I de seks måneder mellom innsending av det endelige manuskriptet [Kraftens kraft] og den innbundet utgivelsen, utviklet jeg det jeg til slutt kalte "De fem rollene til en mesterherder", og jeg eksperimenterte med effektiviteten på klienter og ansatte. I samarbeid med min kollega, Juli Lynch, PhD, opprettet jeg også en egenvurdering for å hjelpe klienter med å evaluere hvilke roller de viste ferdigheter eller talent i og hvilke roller de unngikk eller abdikerte.

Ved å gjøre forskning for Kraftens kraft, Fant jeg at i tusenvis av år hadde «Master Herders» i nomadiske pastorale kulturer utviklet en mangesidig, sosialt intelligent form for lederskap som kombinerte fem roller, som jeg kaller dominerende, leder, pleier / følgesvenn, sentinel og Predator.

Jeg skjønte at den samme nyanserte tilnærmingen til ledelse og sosial organisasjon må gjenoppstå, ved begynnelsen av det tjueførste århundre, hvis vi håper å motivere moderne stammer av myndiggjorte, mobile, innovative og tilpasningsdyktige mennesker til å støtte hverandre gjennom de uunngåelige tørkene. og tvil om livet når vi beveger oss stadig mer trofast og trygt mot de grønnere beitemarkene til menneskehetens eget uutnyttede potensial.

Challenge

Å ansette disse rollene, bevisst og flytende, kan virke som en overveldende oppgave ved første øyekast, men jeg lover deg at de er lette å gjenkjenne, selv blant sitifiserte mennesker. En gjennomsnittlig voksen er allerede god til å bruke mer enn en. Men ideen om at enkeltpersoner skal utvikle og balansere alle disse fem rollene til beste for ens familie, virksomhet og stadig utvidende lokale - og globale samfunn - lover noe enda mer ambisiøst: et sprang i den sosiale utviklingen av menneskeheten selv, og hjelper store antall mennesker for å bli fullmakt, fullt aktualiserte voksne.

I denne innsatsen må vi bevisst utnytte visdom som naturen har fremmet i årtusener. I vår stillesittende kultur er det få mennesker - til og med dyktige ryttere - som innser at leder og de dominerende dyrene i flokker av fritt vandrende planteetere ofte er to forskjellige individer, at de utfører spesifikke funksjoner som er avgjørende for gruppens velvære, og at de andre tre roller bidrar også til en sunn funksjon i det sosiale systemet - selv når mennesker ikke er involvert.

Likevel, de fleste dyr, Homo sapiens inkludert, trekkes mot et par roller, mens man ignorerer, unngår eller direkte avviser de andre. Denne tendensen holder ikke bare alle i en tilstand av arrestert utvikling; det har en tendens til å skape kaos i utfordrende situasjoner - med mindre flokken eller stammen ledes av en eksepsjonell leder som, i likhet med en mesterherder i en tradisjonell pastoralkultur, er i stand til å bruke de forskjellige rollene som verktøy, i stedet for å identifisere seg med bare en eller to.

Den enkle, evig irriterende sannheten i saken er at hver rolle har en skyggeside som resulterer i dysfunksjonell oppførsel når den blir understreket. Vi er for eksempel godt klar over at folk som holder seg til rollen som Dominant eller rollen som Predator, kan bli svært destruktive i bedrifter, i familier og absolutt i politikken.

Din gjennomsnittlige diktator tar det et skritt videre, og kombinerer rollene som Dominant og Predator og slaver og utsetter folk for å trives på deres bekostning. Men mange mennesker er ikke klar over at disse to rollene er nyttige, og faktisk nødvendige når de skilles og ansettes sparsomt, for veldig spesifikke formål, av folk som er velbevandret i ikke-rovmessige former for makt: mennesker som vet når og hvordan de skal ansette alle fem rollene til beste for stammen.

For mange mennesker er det også kontraintuitivt, men til syvende og sist opplysende, å innse at selv rollen Nurturer / Companion kan ha toksiske effekter i organisasjoner og familier når denne funksjonen blir vektlagt for et individ.

© 2016 av Linda Kohanov. Brukes med tillatelse fra
New World Library, Novato, CA. www.newworldlibrary.com

Artikkel Kilde

De fem rollene til en storherder: En revolusjonær modell for sosialt intelligent lederskap
av Linda Kohanov.

Klikk her for mer info og / eller å bestille denne boken.

om forfatteren

Linda Kohanov, forfatteren til bestselgeren Tao of Equus, snakker og lærer internasjonalt. Hun etablerte Eponaquest Worldwide for å utforske helbredelsespotensialet for å jobbe med hester og tilby programmer på alt fra følelsesmessig og sosial intelligens, lederskap, stressreduksjon og foreldre til konsensusbygging og oppmerksomhet. Hennes hovedwebside er www.EponaQuest.com.