Hvordan kan en stråle alene støtte et hus?
                                                 - CHINESE PROVERB

På et tidspunkt i karrieren jobbet jeg i et stort høyteknologisk selskap der jeg fant meg selv midt i en storstrøm av motstridende ledelsesstil i en av de avdelingene hvor jeg var en eldre medarbeider. Jack, visepresident med ansvar for avdelingen, hadde en no-nonsense, direktiv - selv konfronterende - stil. Han ble sett av flertallet av hans stab som en mikromanager i den ekstreme og helt ufølsomme for de som jobbet i avdelingen - spesielt de som rapporterte direkte til ham, selv om mange andre i avdelingen også klaget over smertefulle samspill med sjefen . Dessverre var det mer enn nok bevis for å støtte disse synspunktene.

Etter flere år med denne typen behandling og flere mislykkede forsøk av de eldre medarbeidere om å få Jack til å ta opp problemene på en meningsfull måte, hadde resentment og enda sinne bygget til at flere personer klaget direkte til konsernsjefen om deres behandling av Jack. Noen avgangsførere gjorde det mulig å la konsernsjefen vite at de forlot selskapet i stor grad som et resultat av deres manglende evne til å jobbe med Jack. Som et resultat av dette bestemte konsernsjefen at det var hensiktsmessig at intervensjon fra en eksternadministrasjonskonsulent var hensiktsmessig, og Jack og hele de eldre ansatte begynte å gjennomføre en serie diagnostiske verktøy og delta i en rekke møter med off-site med konsulenten for å løse problemer.

Jeg var i en interessant posisjon i det, på grunn av unike forhold, hadde jeg to svært forskjellige forhold til Jack. Først var jeg medlem av staben hans og bristled under samme uhensiktsmessige oppførsel og mikromanagement som påvirket resten av hans direkte rapporter. I tillegg var jeg imidlertid i langdistanse løping, som var Jacks andre lidenskap i tillegg til selskapet. Siden vi bodde i samme nabolag hadde vi tatt for å løpe sammen til tider. Jack var en annen person på disse løpene enn han var på kontoret, og jeg tror han nådde mer med meg om hans tanker og følelser under disse løpene enn han noen gang hadde med noen på jobb.

Jeg oppdaget på vår løp i løpet av denne perioden at Jack gjorde en seriøs og oppriktig innsats for å endre måten han jobbet på. Vi snakket om hva han gjorde og hva han kunne gjøre annerledes i fremtiden. Det jeg så på kontoret i sammenheng med våre samtaler, var betydelig bevis på at Jack faktisk gjorde en monumental innsats for å forandre sin oppførsel og forholdene han hadde med sine medarbeiderne. Jeg tror ikke mannen kunne ha prøvd seg vanskeligere å forandre seg. Jeg forventet fullt ut at det skulle fungere for alle.

Overraskende, men de gjorde det ikke!

Det jeg så på kontoret, var vanskelig å tro først. Jeg kunne se at Jack var i endring - hadde endret seg. Det ble reflektert i tonen hans på personalemøter, i de typer spørsmål han spurte, og på den måten han ba om oppfølging av eller ga ut tilleggsoppgaver. Bizarre syntes hans medarbeidere å svare på Jack som om absolutt ingenting hadde forandret seg, og ting fortsatte mye på samme spor som de hadde vært på før Jacks transformasjon - og dette var generelt nedover. Ved flere anledninger forsøkte jeg til og med å snakke med noen av mine kolleger i et forsøk på å få dem til å se at Jack virkelig var i endring, og at vi skulle gjøre vårt ytterste for å støtte ham i å lykkes. De ville ganske enkelt ikke eller ikke tro på meg.

Det var alt forgjeves. Til slutt var Jack bare i stand til å endre forholdet til staben gradvis ettersom ansatte i hans ansatte ble erstattet. De fleste flyttet til andre stillinger på egen hånd, deres avsky for Jacks oppfatte lederstil har drevet dem til å søke arbeid i andre avdelinger eller til og med utenfor firmaet.

På det tidspunktet virket disse resultatene forvirrende, men da jeg tenkte mer på det, innså jeg at ikke bare var hele situasjonen ikke overraskende, men det burde ha vært forventet.

Hver av oss er som et unikt puslespill

Over tid har jeg kommet for å forstå at relasjoner er systemer, og som sådan er de underlagt systemtanking og systemdynamikk. Videre er vi selv de som oppretter og vedlikeholder disse systemene. For det meste har vi liten innflytelse på å endre et forholdssystem allerede på plass.

Her er en måte å tenke på begrepet relasjoner som systemer. I våre relasjoner med andre - familie, venner, housemates, naboer, kolleger, og så videre - er hver av oss som et unikt puslespill. Når vi flytter inn i forhold til en annen person, samler vi "formen" av grensen mellom våre respektive puslespill til noe som vil fungere for oss begge. Vi kan justere formen på puslespillet litt; de kan tilpasse deres litt.

På et tidspunkt blir et underbevisst arrangement arrangert der hver part forstår hvordan puslespillet hans passer inn i det andre. Denne "forhandlingen" finner sted ved hjelp av mange parametere, inkludert samtale, observasjon, samhandling, tidligere erfaring og omdømme. Den resulterende grensen kan ikke være optimal for en eller begge parter, for i noen grad vil den ta hensyn til slike elementer som det underliggende grunnlaget for forholdet selv, det faktiske eller oppfattede effektnivået til hvert individ, og personlige egenskaper og idiosynkrasjoner som hver individets grad av selvtillit, selvbilde og selvtillit.

For eksempel kan jeg sende meg til et puslespill-stykke grenseforhold med lederen min som lar ham rope på meg "fordi han er sjefen" når jeg ikke ville tillate en slik situasjon som en del av grenseforholdet med noen andre i mitt liv . Som jeg sa tidligere, er disse kompromitterte stillinger som sjelden er optimale for begge parter.

Tenk på deg selv som den sentrale puslespillet

Vi gjør dette til en viss grad med alle i våre liv. Du kan begynne å tenke på deg selv som det sentrale puslespillet i et system av slike forholdsmodeller, som hver av dem er blitt underbevisst forhandlet med deg, slik at den andre personen kjenner parametrene for hvordan du svarer på deg, og du forstår hvordan du svarer på annen person. Jo lengre som helst forhold eksisterer jo mer konkret grensen mellom puslespillene blir.

Sannheten er at vi trener andre til å reagere på våre oppførsel på en bestemt måte. Vi gjør dette med andre, og andre gjør dette med oss, for det første er det enkelt, og for det andre fungerer det for det meste. Det tillater oss å holde en viss grad av konsistens i våre relasjoner med andre som tillater oss å holde livet og de nødvendige prosjekter fremover med minst mulig forstyrrelse.

Det oppstår imidlertid problemer når et medlem av et hvilket som helst forhold - Jack, for eksempel - bestemmer seg for å gjøre betydelige endringer i hans eller hennes oppførsel. Folkene som puslespillet grenser på den personen som ønsker å endre sin oppførsel, vil ikke tillate det! I verden av mellommenneskelige relasjoner, er dette likestillet med å fjerne et sentralt stykke fra et ferdig bildepuslespill og forsøke å erstatte det med et annerledes formet stykke. Det vil ikke fungere! Faktisk, fra perspektiver til de puslespillene som grenser til det nåværende stykket, er det fjernede stykket fortsatt der! Formen på det manglende stykket er nå definert av brikkene som grenser på den.

Sinnet ser hva det tror

Hva skjer er at vi sitter fast i bildene våre om hvordan noen er - faktisk hvordan personen faktisk har trent oss til å tenke på ham eller henne - og vi fortsetter å svare på ham eller henne som om det ikke har vært noen endringer. Med andre ord, Jacks medarbeidere kunne ikke se den nye Jacken fordi den gamle Jacken fylte alle mellomromene i sine erfaringsminner. De reagerte alle på bildene i hodet som de bar om Old Jack og ikke reagerte på New Jack som han var i sanntid.

Dette er enda et eksempel på sannhetens kraft som ble oppgitt av Mary Baker Eddy i hennes nittende århundre klassiker, Vitenskap og sinn og nøkkel til Skriftene, "Sinnet ser hva det tror og så tror på det det ser."

Etter en stund var leksjonen jeg samlet fra situasjonen med Jack og hans ansatte veldig tydelig: Hvis du ikke får folk til å støtte deg i å forandre, vil de hjelpe deg med å være den samme!

Det må være en åpen gjenforhandling av grensene. Dette vil resultere i at folk rundt deg støtter deg med din intensjon om å endre i stedet for å motstå dine forsøk på å forandre og underbevisst undergrave deg fordi de fortsetter å se deg som du var, snarere enn som du nå er. Siden vi trener folkene rundt oss for å svare på oss på bestemte måter basert på hvordan vi er, er det virkelig opp til oss å omskole dem når vi vil eller må endre hvordan vi er.

Enlisting Støtten til folket rundt deg

Du vil bli mye mer vellykket på å gjøre livsendringer på kjerne nivå hvis du oppfordrer støtten til menneskene rundt deg - de som har puslespillet grenser på deg i ulike arenaer som utgjør livet ditt. Det er vanskelig å prøve dette alene, og det ville være tåpelig å prøve.

Folk vil ikke med vilje komme i veien, men menneskets natur er menneskets natur, og de fleste har vanskeligheter med å anerkjenne at det er noen som gjør en felles innsats for å forandre seg. Faktisk er min erfaring at de ikke husker selv når jeg gjør et poeng å fortelle dem, og jeg er tvunget til å minne dem: "Husk? Slik er det nå."

Svært ofte er vårt svar på nåtiden en funksjon av våre erfaringer fra fortiden. Tidligere erfaringer kan være så sterke og har gjort et slikt inntrykk på oss - kanskje bare ved konsekvent gjentagelse - at det helt overvelder alt i motsetning til sin "sannhet" som det kan hende i nåtiden.

Hvis du vil unngå situasjonen Jack opplevde, vil det være nødvendig for deg å oppdage de menneskene som stoler på deg, ikke å endre og deretter registrere dem i endringen du vil gjøre. Det vil ta gjentatt kommunikasjon - sannsynligvis en god del av det.

Du må tenke deg gjennom dette i utgangspunktet. Tenk på en arena i livet ditt - si, jobb - og tenk på puslespillet ditt i forhold til de andre i din arbeidsplass som du har betydelig samhandling med: din leder, jevnaldrende, ansatte, kunder, leverandører, og så videre . Hvordan har du trent disse menneskene til å svare deg tidligere? Hva må du kommunisere med hverandre for å gi deg den beste muligheten til å påvirke en forandring i hvert forhold?

Anerkjenn at det kan være så mange individuelle kommunikasjoner som er nødvendig, da det er mennesker hvis puslespillbrikker grenser på deg. Gjør dette for alle arenaer der du har til hensikt å endre din oppførsel.

Du kan vurdere å lage en skriftlig matrise i hver arena som viser hver persons navn i en kolonne, noen ord som beskriver forholdet du har nå med denne personen i den andre kolonnen, og ordene som beskriver forholdet du vil opprette i den tredje kolonnen . Å gå gjennom denne skriftlige øvelsen er også sannsynlig å foreslå en handlingsplan for kommunikasjon med hver person, som vil smøre hjulene for relasjonsendring.

Endre våre vaner forstyrrer status quo

Vi har våre vaner, du ser, og så bygger andre sine egne vaner i å håndtere oss i en stor grad avhengig av vår. Vi kan ikke forandre våre vaner uten å forstyrre status quo, og folk vil motstå en slik forstyrrelse av den enkleste mekanismen som er tilgjengelig, som vanligvis er benektelse. I disse situasjonene betyr benektelse ofte ikke å se at noe annet har skjedd og fortsetter med livet akkurat som det var.

Det er også en viktig sidefordel for å diskutere dine foreslåtte endringer med andre mennesker i ditt liv: ansvar. Jeg er stor tro på å bli holdt ansvarlig av andre. Det er utrolig hvor mye jeg kan oppnå når jeg vet at noen kommer til å spørre meg om jeg gjorde det jeg sa jeg skulle gjøre.

For eksempel, som jeg skriver dette, er det veldig sent - forbi midnatt. Jeg har vært på pulten min siden en gang tidlig i morges - før klokken seks - og det ville være ganske enkelt for meg å gå til sengs, spesielt siden jeg har en tidlig start og en ganske full timeplan i morgen. Imidlertid fortalte jeg Kim, som har vært min fokuspartner i flere år, at jeg ville fullføre dette kapittelet i dag, og så er det det jeg gjør. Hun skal spørre meg om det første i morgen i morgen når vi snakker neste fordi det er det vi gjør for hverandre. Faktisk er det hovedformålet med vårt forhold som fokuspartnere. Og så skyver jeg gjennom og får dette oppdraget ferdig - noe jeg kanskje ikke hadde gjort hvis jeg bare var ansvarlig for meg selv for å gjøre det.

På samme måte vil menneskene i livet ditt som naturlig har motstått dine forsøk på å forandre, i stedet bli registrert for å hjelpe deg med å oppnå målet ditt for å forandre seg. Fortell dem hvilken vanlig oppførsel du vil endre og hva du vil endre den til, og gi dem tillatelse til å ringe deg på det når du gjør noe annet enn det du sa at du vil gjøre. Du kan til og med gi dem de eksakte ordene som skal brukes som vil signalere at de gjør akkurat det du har bedt dem om å gjøre.

Ved å bringe de som er rundt deg i roller som støtter din påtatte endring, eliminerer du muligheten for at de blir hindringer for din suksess. Snarere gjør du dem til en del av prosessen som vil sikre at du lykkes.

Utskrevet med tillatelse fra utgiveren,
Beyond Words Publishing, Inc. © 2003.
www.beyondword.com

Artikkel Kilde

Bli en Life Balance Master
av Ric Giardina.

Føler du deg som om du jamrer for alltid i livet? Å holde livet i balanse trenger ikke å være en skremmende oppgave. Uansett om livet ditt er litt ut av kilter eller i forferdelig form, vil Ric Giardina hjelpe deg med å ta mer kontroll og skape det livet du ønsker. Bli en Life Balance Master tilbyr et praktisk, tilgjengelig, resultatdrevet system for å lede deg bort fra en kaotisk, reaksjonær eksistens til en rolig, bevisst og fokusert livsstil.

Info / Bestil denne papirboken eller kjøp og last ned Kindle utgave.

om forfatteren

RIC GIARDINA er grunnlegger og president for The Spirit Employed Company, et ledelseskonsulent og opplæringsfirma som tilbyr keynote-adresser og andre programmer om autentisitet, balanse, fellesskap og disiplin. Ric er forfatter av Ditt autentiske selv: Vær deg selv på jobb og en bok av poesi kalt Gjerder av gull.

Flere bøker av denne forfatteren

at InnerSelf Market og Amazon