Netflix har vært i overskriftene mye nylig, og ikke på en god måte.

Det er nyheter om konkurrent Amazon lanserer en månedlig videotjeneste, abonnementsavgift går opp, dens bibliotek med innhold krympende og lavere globale abonnentgevinster enn selskapet hadde forventet.

Men siden lanseringen i 1997 har Netflix alltid vært i overskriftene.
Dens forsinkelser til nytt territorium møtes ofte med mistanke og negative prognoser på grunn av måten det avviker fra tradisjonelle forretningsmodeller, gjør ting som andre har ansett å være umulige.

Som professor i mediestudier som undersøker og skriver om TV-skiftende forretnings- og teknologiske landskap, har jeg sett Netflixs vekst og evolusjon med stor nysgjerrighet. Selskapet, som uten tvil fant ut den amerikanske abonnementstrømningsvirksomheten, fortsetter å endre hvordan vi ser på fjernsyn.

Nå, som Netflix oppfordrer seg til å forstyrre modellen for global fjernsynsfordeling, ser selskapet ut til å forbli innflytelsesrik - men igjen, på uventede måter.

Det startet med en rød konvolutt

For en kort oppdatering: Netflix startet som en video utleie via posttjeneste. Det ble deretter banebrytende for bredbåndsvideofordeling, tvunget tv- og filmindustrien til å utvikle seg eller bli etterlatt. Deretter viste det sig at en bredbåndsdistribuert tjeneste kunne produsere egne filmer og serier.

Den siste runden av overskrifter kommer som selskapet svinger mot sitt neste forsøk: å bli et globalt tv- og filmnettverk.

Som mange selskaper som ønsker å gå inn i etablerte bransjer, bygget Netflix seg på en knapt bærekraftig forretningsmodell. Bedrifter som krever endringer i forbrukeradferd - som Amazon, med sin enorme online markedsplass - vil utholde lave fortjenestemarginer over en periode for å oppfordre folk til å prøve tjenesten, enten det er å leie DVDer via post eller kjøpe tannkrem fra det du trodde var en bokhandler.

I Netflixs tilfelle, for å bevise seg selv som en kilde til toppkarakterisering, har selskapet brukt overdådig på lisensieringsinnhold fra studioer og på å utvikle egne serier og filmer. Hele tiden beholdt den en lav månedlig avgift på US $ 8 - omtrent halvparten av HBO nå.

Men nå som mange millioner av amerikanske abonnenter har kommet til å sette pris på opplevelsen av ad-free TV og filmer på etterspørsel, krever langsiktig bærekraft økt lønnsomhet.

A 2015 rapport av næringsanalytiker Matthew Ball bemerket at Netflix kun oppnådde en månedlig fortjeneste på $ .28 per abonnent (sammenlignet med $ 3.65 for HBO) som et resultat av de høye programkostnadene, lav abonnementspris og global ekspansjon. Selv om det er lønnsomt - noe som er mer enn mange nye medieøkonomier bedrifter kan hevde - er slike marginer ikke gjennomførbare på lang sikt.

Nå er selskapet rett og slett tilpasset prisene for å øke fortjenesten.

Spesielt, selv med den planlagte renteøkningen, gir få underholdningskilder sammenlignbar verdi. En januar 2016 analyse av BTIG Research fant gjennomsnittlig Netflix abonnent strømmer to timer om dagen. Den gjennomsnittlige abonnenten betaler bare 17 cent per time innhold etter økningen til $ 10 per måned.

Går global ved å kutte mellommannen ut

For amerikanske abonnenter er det viktig å merke seg at selskapets neste ambisjoner er mer om det globale markedet og å bli et globalt fjernsynsnettverk enn å øke sitt amerikanske publikum. Netflixs evne til å skape originale programmer og samtidig distribuere dem internasjonalt markerer et nytt konkurransedag i mediedistribusjon.

Dette har enorme implikasjoner for fjernsynsvirksomheten. Admittedly, de er delene av virksomheten som de fleste seere ikke vet noe om, men de er deler som likevel er kritiske for å opprettholde mediebedrifter.

Netflixs neste strategispill på vertikal integrasjon - det vil si ved å eie innholdet og bruke distribusjonssystemet for å levere det innholdet til sine abonnenter. Eierrettigheter og distribusjon direkte til seere tillater Netflix å beholde alle inntekter, i stedet for å dele med distributører. For eksempel holder en distributør som iTunes omtrent 30 prosent av inntektene fra albumene, sporene eller filmene den selger.

Stol på vertikal integrasjon blir stadig mer vanlig i hele fjernsynet. For ti år siden kom AMC med Lionsgate Television for å produsere "Mad Men." Som det var normen, Lionsgate senere solgt serien til forskjellige kanaler rundt om i verden for å få tilbake produksjonskostnadene og til og med sikret en lukrativ lisensavtale med Netflix. Nå har AMC sine egne AMC-studioer for å produsere "The Walking Dead" og har kjøpt kanaler rundt om i verden slik at det kan selvfordelere sine treff til et bredere publikum.

Selv om denne nye fasen av Netflix kan tenkes best som et globalt "nettverk", er det faktum at det tilbyr et innholdsbibliotek til en avgift, i stedet for en tidsplan som begrenser seerne til å se programmer på bestemte tider, noe som gjør det til en del av en helt nytt fenomen.

Og nye ting er ofte vanskelig å evaluere.

Musikkavspillingstjenester Pandora og Spotify har prøvd en lignende modell, men fortsetter å kjempe med å konvertere brukere fra annonse-støttede versjoner til mer lukrative abonnementsversjoner. Merkelig, nærmeste forløper for Netflix forretningsmodell kan være de sirkulerende bibliotekene til 1700-ene.

Disse bibliotekene eksisterte før offentlige biblioteker, da bøkene var for dyre for de fleste å ha råd til. Som Netflix betalte abonnenter en periodisk avgift for ubegrenset tilgang til et bibliotek med innhold. For Netflix er den store forskjellen fra disse bibliotekene - og fra streaming av musikk - at de eier mer og mer innhold som de distribuerer.

Det er ikke TV, det er Netflix

Tiltakene som lenge brukes til å evaluere TV-klassifiseringer, demografi, tidsluke - spiller ingen rolle for Netflix.

I stedet kommer verdien av en original serie som "Narcos" når selskapet eier serien i evighet og kan distribuere den på en global skala. Når en distributør eier et show, kan verdien ikke måles av hvor mange ser det i den første uken, måneden eller til og med året. Netflix bygger et bibliotek, ikke en tidsplan.

Interessant er HBO sin nærmeste konkurrent. Som Netflix produserer HBO en del av innholdet, har en forretningsmodell basert på abonnementsavgifter og jobber mot en global bredbåndsdistribuert tjeneste.

Begge vil forsøke å finne den rette balansen mellom abonnementsavgifter og utgifter på eksklusivt, originalt innhold for å opprettholde abonnenter. Som bredbåndsfordelte tjenester kan de også samle data om hvilke abonnenter ser på å lære mye mer om visningsmønstre og verdien av hvert innholdsdel. Og de har holdt den kunnskapen til seg selv, og skaper en enestående fordel.

På noen måter er bredbåndsfordelte portaler som Netflix og HBO Now bare neste fase av fjernsynet.

Akkurat som Netflix revolusjonerte opplevelsen av å se på fjernsyn for amerikanske publikum, er det nå på randen av å omskrive modellen for global fjernsynsfordeling.

Om forfatteren

Amanda Lotz, professor i kommunikasjonsstudier og film og kultur, University of Michigan. Hun er forfatter av The Television Will Be Revolutionized (New York University Press, 2014, 2007), Cable Guys: Television and American Masculinities in the 21st Century (New York University Press, 2014), og Redesigning Women: Television After the Network Era (University of Illinois Press, 2006), og redaktør av Beyond Prime Time: Television Programming in the Post-Network Era (Routledge, 2009). Hun er medforfatter, sammen med Timothy Havens, av Understanding Media Industries (Oxford University Press, 2017, 2011) og, med Jonathan Gray, av Television Studies (Polity, 2011).

Denne artikkelen ble opprinnelig publisert på Den Conversation. Les opprinnelige artikkelen.

Relaterte bøker

at InnerSelf Market og Amazon