Opp til 95% av de ansatte i studien legger sine egne interesser før de av arbeidsgiveren. Dette var til og med sant selv om medarbeiderne sto for å få bare en liten brøkdel av hva selskapet kunne ha - noen arbeidere ville frata A $ 1 millioner for arbeidsgiveren å få så lite som A $ 500 personlig. Men det er noen enkle trinn som arbeidsgivere kan ta for å justere sine interesser med de ansatte, for å stoppe dette med å spille ute på arbeidsplassene sine. 
I løpet av studien vår gjennomførte vi beslutningseksperimenter med 159-ledere som studerte høyere utdanning. De måtte velge mellom en aktivitet som ville gavne arbeidsgiveren, men ikke seg selv, eller en som ville føre til gevinst for seg selv, men ingenting for arbeidsgiveren.
Scenariet vårt var basert på avvik som skjer regelmessig - i bank og finans, styrerådgivning, konsulentfirmaer og universiteter, og til og med på fabrikkgulv.
For eksempel, i konsulentfirmaer og universiteter, kan partnere og akademikere noen ganger velge å gjøre et arbeid i og gjennom arbeidsgiver, eller selvstendig. Et annet eksempel er i en bank hvor ansatte kan ta beslutninger om å gjøre avtaler eller priser som kan være gode for banken og risikabelt for deres personlige rykte, eller omvendt.
Vi søkte å se hvilke valg som er gjort når interessene til arbeidsgiver og arbeidstaker ikke er perfekt justert.
avveininger
Det er stor variasjon i minimumsbeløpet som kreves for arbeidstakere å forutse arbeidsgiverens interesse. Forståelig, noen er veldig uselvisk og lojale mot arbeidsgiveren, mens andre er akkurat det motsatte.
Omtrent 60% av våre testpersoner veide opp hvor mye penger de ville få, ved å avgjøre avviket mellom sine arbeidsgivere og deres egne personlige gevinster. Beløpet varierte mye, da disse ledere sa at de ville forutse at deres arbeidsgivere fikk betydelige penger, hvis de personlig kunne få hvor som helst mellom en femtedel og en tjuedel av det beløpet.
Avviket avhenger også av de involverte monetære mengder. For eksempel ville de fleste ansatte velge en handling som resulterte i at arbeidsgiveren skulle sende A $ 10 millioner dersom de personlig fikk minst A $ 15,000. Men det var noen utestengere - noen ansatte ville fortelle sin arbeidsgiver å gjøre A $ 10 millioner hvis de personlig kunne få bare noen få tusen dollar, og i ett tilfelle, A $ 500.
Vi fant også at om lag halvparten av de undersøkte ville være forberedt på å ta beslutninger der arbeidsgiver opplevde et pengemessig tap hvis de kunne oppnå en relativt liten personlig gevinst. En leder sa:
Det er ingen oppriktig lojalitet her: Vi gjør det som er bra for oss selv, som bare noen ganger er det beste for virksomheten.
Bare 8% av respondentene var rent uselvisk, og var forberedt på å alltid ta avgjørelser rent i deres arbeidsgiveres interesse. For eksempel sa en annen leder:
Jeg ville ikke drømme om å gjøre noe annet enn det som er best for firmaet, i bytte for min lønn: det er et gitt med meg!
Hva kan arbeidsgivere gjøre med det?
Arbeidsgivere bør forsøke å unngå å sette sine ansatte i en situasjon der de må velge mellom å gjøre det som er til fordel for seg selv, og hva fordeler organisasjonen. Dette gjøres best ved å tilpasse fordelene for ansatte på alle nivåer med de aller tingene som hjelper organisasjonen til å nå sine mål.
Vår forskning viser at belønningssystemer bør utformes med stor forsiktighet, og forventer en god andel av ansatte til å søke "hva er det for meg"? Tilnærming til å ta beslutninger med organisatoriske ressurser.
Dette fenomenet bør antas å gjelder for folk på alle nivåer. Ledere og ledere bør også finne den rette balansen mellom tillitsfullt ansatte og verifisere / måle handlinger og resultater.
I våre eksperimenter fortalte vi deltakerne at det ikke ville være noen forgreninger fra sine beslutninger utover de umiddelbare utfallene. Mange andre studier har vist at en kombinasjon av tillit, ledelsesovervåking, måling og verifisering av handlinger og utfall påvirker hvordan de fleste jobber.
Det er også viktig at arbeidsgiverne kjenner sine ansatte som enkeltpersoner. Noen ansatte har en sterk moralsk strek mens de er på jobb, og vil ikke "dud" arbeidsgiveren for noen få dollar, mens andre ikke har slike tvang. Vår løpende forskning har vist at noen elementer av personlighet som samvittighet er knyttet til hvordan slike beslutninger blir gjort.
Arbeidsgivere kan også prøve å velge og rekruttere personer som har en sterk intern følelse av integritet, og belønne dem tilstrekkelig slik de ikke vil eller må "gjøre feil ting" av firmaet. Dette kan prioriteres ved referansekontroll og med andre tester som spør potensielle ansatte hvordan de vil håndtere etiske dilemmaer.
Om forfatteren
Danny Samson, professor i ledelse (Operations Management), University of Melbourne
Denne artikkelen ble opprinnelig publisert på Den Conversation. Les opprinnelige artikkelen.
Relaterte bøker
at InnerSelf Market og Amazon
