Kan Walmart gå grønt samtidig som man opprettholder sitt engasjement for lave priser? AP Photo / Tom Uhlman

Hvilken forskjell en barnebarns fødsel kan gjøre.

For Lee Scott, som kjørte Walmart fra 2000 til 2009, kom hans barnebarn ikke bare overbevist Han trusselen om global oppvarming var ekte, men satt på et kurs som endret selve DNA av verdens største forhandler. Han bestemte seg for at han ville bruke sin størrelse og ressurser for å gjøre verden til et "enda bedre sted for oss alle", forandre måten millioner handler i prosessen.

I 2005, midtveis gjennom hans tenure, utfordret han sine ansatte: "Hva ville det ta for Walmart å være det selskapet, i beste fall hele tiden?"

Svaret ble Walmart bærekraft program, en ambisiøs innsats for å finne ut hvordan man får sine budsjettbevisste kunder til å kjøpe mer bærekraftige produkter. Selvfølgelig var det mer enn Scotts barnebarn som presset forhandleren i denne retningen. EN dyster oppfatning blant både publikum og a stillestående aksjekurs også spilt roller i prodding Scott og andre Walmart tjenestemenn å ta selskapet i en mer miljøbevisst retning.

We brukt fem år studerer programmet - snakker med Walmarts bærekraftledere, leverandører og andre som har en eierandel i selskapets aktiviteter som miljøgrupper og bønder. Våre funn fremhever både løftene og farene til hvilken en Walmart-leder optimistisk betegnet "demokratisering av bærekraft".

Isbreer, losseplasser og vesker

Under vår omfattende undersøkelse av implementeringen av Walmarts bærekraftprogram, fant vi mange ledere fra konsernsjef på ned som var lidenskapelig om å gjøre selskapet mer miljøvennlig. Før forhandleren selv begynte sitt program, traff bedriftens ledere verden over for å bedre forstå hva som var på spill.

Vi ble fortalt historier om Scotts sommer 2005 tur til toppen av Mount Washington i New Hampshire, hvor forskere tar målinger av isen og vinden for å måle effektene av klimaendringer og luftforurensning. Der møttes han med Environmental Defense Fund President Fred Krupp og noen av forskerne for å diskutere selskapets miljøpåvirkning og hva det kan gjøre annerledes. På den samme turen møtte han også lønnesirupbønder som forklarte hvordan klimaendringene påvirket høstene sine.

Andre bedriftsledere gjorde turer til uttrukne bomullsfelt, deponier dekket med Walmart-vesker og smeltende arktiske isbreer, alle med sikte på å få en dypere forståelse for bærekraft og engasjere seg med miljøgrupper, journalister og kritikere.

Men det var fortsatt ikke klart hvor alt dette gikk til august i det året, da orkanen Katrina traff New Orleans, forårsaker omfattende menneskelig lidelse og skade på eiendom langs kysten.

Walmart, i et uvanlig trekk, ga lokale ledere stort skjønn i å hjelpe samfunnene til å reagere, og sammen med noen andre store forhandlere jobbet hardt for å få nødvendige forsyninger til området. I sammenheng med allment rapporterte regjeringsfeil under krisen, walmart mottatt ros for sine handlinger - langt fra den vanlige kritikken Scott mottok fra sosiale og politiske aktivister.

Etter Katrina hadde Scott en epiphany som kulminerte i det tale han laget i oktober 2005 nær Walmarts hovedkontor i Bentonville, Arkansas, hvor han annonserte prosjektet:

"Hva om vi brukte vår størrelse og ressurser for å gjøre dette landet og denne jorden til et enda bedre sted for oss alle: kunder, kollegaer, våre barn og generasjoner ufødte?"

Søker bærekraft

I talen la Scott ut Walmarts bærekraftsvisjon til Walmart-ansatte og leverandører. Han ringte for å redusere avfall, bruke mer fornybar energi og selge produkter som "vedvarende mennesker og miljøet."

På en måte lød disse målene lett. Bare kutt ned på avfall, bli mer effektiv, overbevise sine legioner av leverandører om å gjøre mer bærekraftige produkter og selge dem til "lave, lave priser." Bærekraft går opp, kostnadene går ned, alle vinner. Men som Scott og hans etterfølgere lærte, var dette lettere sagt enn gjort.

Noen aspekter var relativt enkle. Selskapets innsats for å drive mer effektivt produsert betydelig miljøverdi - og hjalp den bunnlinjen. Effektiviteten av lastebilenes flåte doblet innen et tiår. Walmart har nå konvertert 28 prosent av energikilder som driver sine butikker og operasjoner globalt til fornybar energi.

Og i fjor, den Selskapet avledet 78 prosent av sitt globale avfall fra deponier, istedet å finne måter å resirkulere, gjenbruke eller til og med selge søpla. Målet er å få til slutt 50 prosent fornybar energi og null avfall i Canada, Japan, Storbritannia og USA av 2025.

Selge produkter som "vedvarende mennesker og miljøet" var vanskeligere. Av 2008 var det klart at fremgangen ikke ble gjort så fort som selskapet hadde forventet.

Walmart hadde en utfordrende jobb. Mens marked for bærekraftige produkter er store og voksende, har det primært tatt hensyn til folk med mye disponibel inntekt hvem har råd til det å betale "godhet" premium for ting som Toyota Priuses og økologiske matvarer.

Hva med de fleste forbrukere som vanligvis ser høy pris på bærekraft som en barriere? Er bærekraftig produkter en luksus god bare oppnåelig ved godt av?

Spørsmålene og utfordringene ved å selge bærekraftige produkter økte over tid. Hva er et bærekraftig produkt? Hvordan kunne den måles effektivt og effektivt? Og hvordan kunne denne informasjonen skape verdi for selskapet og kundene? Ville folk være villige til å betale for det hvis det var umulig å holde kostnadene nede?

To sammenhengende utfordringer det står overfor, er spesielt opplysende: mangelen på en bærekraftsstandard og hvordan man overbeviser leverandører og kunder om å følge med.

Hva er "bærekraftig" uansett?

Walmart-lederne lærte raskt at fraværet av en troverdig bærekraftsstandard hindret deres evne til å markedsføre nye produkter.

Deretter var markedsføringsprodukter som "bærekraftig" noe som helst. Mens noen få markedsføringsattributter, som "organisk", er verifisert av det amerikanske departementet for jordbruk, for det meste selskaper var gratis å ringe sine produkter "bærekraftig," "naturlig" eller "bra for deg", uansett om det var sant eller ikke.

Behovet for en standard krystallisert da Walmart spurte leverandører for forslag til a 2008 Earth Day-kampanjen. Det ønsket å spesifikt fremme produkter som var bærekraftige. Leverandører reagerte med et så stort spekter av påstander at Walmart-ledere ikke kunne finne ut hvilke produkter som skulle inkluderes. Eksempler på egenskaper som gjorde et produkt "bærekraftig" varierte fra å ha "redusert" emballasjemateriale - selv om det ikke var noen måling om hva det ble redusert - til bruk av giftige ingredienser eller produktets totale resirkulerbarhet.

En etterfølgende kampanje med Campbell-suppe med en grønn "Earth Day" -label (i stedet for den vanlige røde) genererte ekstern kritikk og anklager for "grønn vasking". Det er noen bloggere hevdet bærekraft ved Walmart innebar bare å ta eksisterende produkter og sette grønne etiketter på dem.

Leksjoner som disse førte Walmart til å finne en måte å definere hva bærekraftig betyr for alle sine produkter - en mammut skala gitt at selskapet hadde over 60,000 direkte leverandører og en enkelt butikk kunne selge om 142,000 produkter. Så i 2009 bidro selskapet til å etablere Bærekraftkonsortium, et samarbeid mellom forhandlere, leverandører, universiteter, miljøgrupper og andre for å skape en data-drevet indeks for bærekraft.

Konsortiet vil til slutt produsere en bærekraftig "verktøykasse" med nøkkelindikatorer og veiledning for å oppnå bærekraft på produktkategori, uansett om disse er vaskepleieprodukter, datamaskiner eller øl.

Slike indikatorer kan da brukes av konsortiemedlemmer i kommunikasjon med sine leverandører, typisk i et bærekraftsscorecard som leverandøren vil fullføre. For eksempel kan en produsent bli spurt om det hadde planer om å redusere skadelige utslipp - og hvis det ikke gjorde det, begynte tankeganget i utgangspunktet denne typen informasjon til slutt å bli sendt videre til forbrukere som da kunne ta sine egne vurderinger.

Problemet var å stole på at kundene ikke fungerte.

Fokusere på leverandører - ikke forbrukere

De fleste bedriftens innsats for å bli mer bærekraftig er basert på forutsetningen om at forbrukerne er villige å betale mer for egg som er organisk eller kaffe som er bærekraftig hentet.

Dette utgjorde et dilemma for Walmart siden marginene er så tynne, og de fleste av kundene handler der for de ultra-lave prisene. Hvordan kunne de være overbevist om å betale litt mer fordi noe er merket som bærekraftig? Og hva ville være den beste måten å la dem få vite et bestemt produkt var mer bærekraftig enn en annen? Bedriftsledere trodde, basert på interne undersøkelser, at selv om kundene ønsket (eller ville ønske) mer bærekraftige produkter, hadde mange ikke midler eller lyst til å betale ekstra.

Og mens Walmarts implementering av bærekraftmålinger i leverandørens scorecards ga det innblikk i leverandørpraksis, ga de ikke detaljert, verifiserbar informasjon som kreves for en kunde-vendt etikett.

Dette førte til at Walmart fokuserte mindre på forbrukere og mer på leverandører. Hvis det bare kunne sikre at produktene var mer bærekraftige eller i det minste at det kunne tilby flere alternativer - uten en meningsfylt prisøkning - kunne det gå langt i retning av å nå sine mål. Og forbrukerne ville ikke engang innse at de bidrar til å gjøre verden til et bedre sted.

Walmart s kjøpmenn var klare til å lytte. Leverandørens scorecards som begynte å rulle i 2012, hjalp Walmart til å identifisere ineffektivitet i sine forsyningers egne forsyningskjeder, akkurat som forhandleren hadde funnet i sin egen virksomhet år tidligere. Walmart brukte dem til å presse leverandører for å oppsøke lignende lavprisinnovasjoner i deres virksomhet - slik at de kunne bli mer bærekraftige uten å endre produktprisetiketter - og justerte 5 prosent av de ansattes prestasjonsmål for bærekraftforbedringer, og dermed stimulerende kjøpere å spørre om , og leverandører til å rapportere om bærekraftverdier.

Tidlige indikasjoner er at Walmarts leverandørfokuserte produkt bærekraftstrategi har vært innflytelsesrik. En 2014 studere Ved bærekraftig rådgivning Pure Strategies kartlagt et bredt spekter av 100 selskaper som Timberland, General Mills og Coca-Cola for bedre å forstå hva som trengs for å drive bærekraftig. Det fant ut at Walmart var den største citerte forhandleren som driver leverandørens investeringer i produkt bærekraft, med 79 prosent som identifiserte forhandleren som innflytelsesrik.

Det er komplisert'

Mange av de primære leksjonene som Walmart har lært så langt, er relatert til en fremvoksende forståelse av kompleksiteten ved å selge billig bærekraftige produkter.

Kommenterer om vanskelighetene med å utvikle sin bærekraftindeks raskt, har Rob Walton, Walmart-leder og sønn av grunnleggeren, fortalte et panel i 2012: "Men bra gosh, dette er veldig kompliserte ting, og det gir våre kjøpere informasjon for å informere beslutninger og sammenligne produkter. Det blir en fin dag når vi kan gi forbrukerne den informasjonen. "

Walmarts innsats viste at balanseringskostnad og bærekraft er mulig, men vanskelig å implementere. For bedrifter som merker et lavprisprodukt som "bærekraftig", gjør det vanskeligere å rettferdiggjøre at en høyere pris for en tilsvarende god som bærer den etiketten, blir belastet. Og forhandlere foretrekker ikke å kaste bort begrenset hylleplass som gir disse alternativene.

Kunder kan trekker bærekraftig praksis, men likevel ikke kunne betale premien, selv om den er svært liten. Så, mens Walmart kan presse i denne retningen, kan det sannsynligvis ikke skape et massemarked for lave kostnader, bærekraftige produkter alene. Forhandleren og andre som ønsker å utvikle et slikt marked, vil trolig fortsette å kjempe med det som teller som "bærekraftig nok" for prisbevisste kunder.

Inntil det spørsmålet blir besvart, vil bærekraftig produkter sannsynligvis forbli "luksus" varer som ikke kommer til å trenge inn i det vanlige.

Men hvis vi bryr oss om neste generasjon, som Lee Scott gjorde da han bestemte seg for at Walmart skulle gå grønt, var Walmarts mål om å bringe større skala og omfang til det typiske nisjemarkedet for bærekraft, en viktig faktor.

"Som du blir en besteforeldre," Scott fortalte en journalist i 2006, "blir du bare mer gjennomtenkt om hvordan verden skal se ut som den arver."

Om forfatteren

Andrew Spicer, lektor i internasjonal virksomhet, University of South Carolina og David Graham Hyatt, forskningsleder i Supply Chain Management, University of Arkansas

Denne artikkelen ble opprinnelig publisert på Den Conversation. Les opprinnelige artikkelen.

Relaterte bøker

at InnerSelf Market og Amazon