Det sies at suksess har mange fedre, mens feil er en foreldreløs. I den moderne forretningsverdenen er det ikke helt sant. I økende grad, når ting går galt, drar administrerende direktører avsted, med sviktets faderskap som raskt tilskrives sjefen i det store kontoret.

Er fyringen administrerende direktør den rette tingen å gjøre når ting går galt? Det er noe å si om denne tilnærmingen. De øverste lederne av våre største børsnoterte bedrifter er godt betalt - og bør være ansvarlige for deres organisasjoners ytelse. I en alder der ingen tar ansvar for noe, kan det hende at sjefen sender et godt signal.

Vi har nylig sett to høyprofilerte avganger - Bernie Brookes fra Myer og Ian Smith fra Orica. Mens omstendighetene som fører opp til deres respektive avganger, er forskjellige, ble begge flyttet av styre opptatt av å se betydelig organisasjonsendring.

For disse to brettene var det ingen undervisning gamle hunder nye triks.

Kan en Leopard endre sine flekker?

Dette ber om et spørsmål - kan folk i toppledelsen endre deres måter som omstendighetene krever - eller er de fanget i sine særegne egenskaper og organisatoriske historier?

Nylig forskning har ganske mye å si om personlighetstrekkene til konsernsjefene, hvilken innvirkning disse egenskapene har på organisasjonskultur og dermed organisatorisk ytelse. Et nylig eksemplar av denne undersøkelsen foreslår sterke lenker. Selv om mange av deres funn er intuitive (for eksempel, bør du søke å øke inntekter, vil du best bli betjent av en gregarious, assertiv og aktiv administrerende direktør som sannsynligvis vil skape en mer resultatorientert kultur), de er forsiktig med å merke seg at det Det kan være at CEOs manifestasjon av deres personlighet er like viktig som deres faktiske personlighet - med andre ord, administrerende direktører trenger egentlig ikke å være behagelige, hvis de kan late som å være!

Å regne som å være noe du ikke er, som administrerende direktør, er sannsynligvis ikke en god måte å oppnå tillit blant troppene. Videre er det antitese av et annet buzzword - autentisitet. Faktisk eksisterer det bevis for at menneskers adferd etter hvert vender tilbake til personlighetstype. Som Ke $ ha noterer seg så kortfattet - "Vi er hvem vi er".

Så, kan ledere holde sin personlighet og endre deres veier? Kan de med hell gjenoppfinne seg selv og avstå fra tidligere feil? Dessverre er svaret sannsynligvis ikke.

Det er mange grunner til dette, men først kan vi se igjen på personlighet. En av de viktigste personlighetstrekkene til konsernsjefene - vellykket eller på annen måte - er samvittighetsfullhet. Bryte dette ned, de som gjør det til det store kontoret, har en tendens til å forfølge sine mål. De utviser single-mindedness og utholdenhet og er per definisjon ambisiøs.

Alle disse egenskapene har en tendens til å begrense kapasiteten til administrerende direktører til å endre tak, selv når omstendighetene krever det. Faktisk, et klassisk stykke av Joel Brockner foreslår at konsernsjef eskalerer forpliktelse til å mislykkes strategier heller innrømme at de kan ha gjort feil. Dette forverres når Konsernsjefene viser overfortroende, sterkt investerer deres ego og selvtillit i vedvarende beslutninger som har gått galt.

Å feile er menneskelig, å tilgi guddommelig

Ovennevnte diskusjon kommer ut av en visning der organisatorisk suksess kommer fra en persons suksess - konsernsjef. Dette er selvfølgelig altfor forenklet og gir sannsynligvis en falsk forklaring på hvorfor bedrifter lykkes og feiler.

Som det er tilfelle med mennesker, er organisasjoner produkter av deres historier og operasjonelle miljøer. Konsernsjef er bare medlemmer - om enn viktige medlemmer - av organisasjoner. De burde ikke alle skylde når ting går galt, heller ikke all herlighet når de går rett.

En bedre måte for konsernsjefene å operere ville ha en tendens til å stole på konsultasjon og konsensusbygging. En fundamentalt viktig fordel med konsensusbygging er at organisasjoner som helhet har en tendens til å ta eierskap til beslutninger - for bedre eller verre. Dette eierskapet bygger også forpliktelse til strategiske beslutninger - noe sjeldent når beslutninger blir pålagt av en isolert leder.

Den virkelige faren ved å tilordne for mye organisatorisk suksess eller manglende administrerende direktørs personlighet er at det fører til en opphevelse av de som har betydning for sitt ansvar. Organisasjoner forbedrer seg på kullflaten - ikke i styrerommet.

Organisasjoner som søker en personlighetstype, snarere enn en leder med visdom, intellekt og evne til å kommunisere, er ment å mislykkes. Verre, søket etter det neste Jack Welch å vende om selskapets problemer vil i beste fall føre til en pretender - og utelukke mange flotte kandidater med ekte dybde og karakter.

Andre vil peke på reduksjonismen medfødt i en slik tilnærming. Mennesker er unike og komplekse vesener - å prøve å redusere dem til bestemte trekk er en oppskrift på katastrofe. Det kan hende du finner et hardt forandringsmiddel - men vær ikke overrasket om de også er a psykopat.

Til slutt - å utpeke en personlighet i stedet for en person er en oppskrift på homogent organisatorisk lederskap i en stadig mer variert verden. Den "krasj gjennom eller krasj" administrerende direktør du tror du trenger, vil alltid være hvit, mannlig og ubemannet.

Denne artikkelen ble opprinnelig publisert på Den Conversation
Les opprinnelige artikkelen.

Om forfatterne

John Rice er professor i ledelse ved University of New England Business School. Hans doktorgrad studerte strategiske allianser innen mobil telekommunikasjon, og han har andre høyere grad i økonomi, bedriftsøkonomi, økonomi og utdanning.

Nigel Martin er seniorlærer og forsker ved Nasjonalt senter for informasjonssystemforskning (NCISR) ved Australian National University (ANU), og spesialiserer seg på teori og praksis av teknologistrategi, e-sikkerhet, enterprise systems architecture og operativ virksomhet ledelse.