Det er en fremvoksende type arbeidstaker som vanligvis vet mer om jobben sin enn noen andre i organisasjonen, og det er ikke sannsynlig at de vil lide dårer. Denne typen arbeidstaker er vanskelig å administrere, ettersom de ikke anser seg for å være underordnede i tradisjonell forstand.

Professor Peter Drucker kalt disse medarbeiderne "kunnskapsarbeidere", i en bok om fremtidige ledelsesutfordringer, publisert i 1959, med tittelen Tomorrow's Landmarks. Kunnskapsarbeidere er dyktige, motiverte, utfordringssøkende mennesker som konverterer ideer og rådata til verdifull kunnskap.

Andelen av disse arbeidstakere i den totale arbeidsstyrken i Australia er stiger konsekvent over tid. Så et av problemene for ledere i dag er hvordan man skal lede disse arbeidstakere til å være mer produktive. Dette betyr å vite hvordan du får folk til å ønske å gjøre, hva du vil ha dem til.

I utlandet anmeldelse av litteraturen viser at det finnes et felles sett med lederprinsipper som kan brukes på disse arbeidstakere. Disse faktorene er moderat konsistente på tvers av kultur og tid. Hvis ledere kan etterligne dem, er de mer sannsynlig å bli oppfattet som noen å følge av kunnskapsarbeidere og andre.

Visjonen

I hjertet av lederskap er evnen til å formulere en fremtidssyn som inspirerer folk og får dem til å komme om bord. Med kunnskapsarbeidere er det nødvendig å først finne ut hva deres tro er og inkludere disse i din visjon.

De kollektive syn på kunnskapsarbeidere bør aggregeres til et konsistent tema som må i stor grad stemme overens med organisasjonens prioriteringer. Det er ikke plass for folk som ønsker å gå i forskjellige retninger.

Warren Bennis og Patricia Beiderman utforske dynamikken til kunnskapsarbeiderleiringen i deres 1998-bok Organisering av geni: Hemmelighetene til kreative samarbeid. De undersøker seks av 20th-tallets mest ekstraordinære lag, inkludert Manhattan Project og Lockheed's Skunkworks.

Manhattan-teamet beskriver deres leder J. Robert Oppenheimer som å ha en "intens tilstedeværelse" og en "poetisk syn". En ellers pragmatisk forsker kommenterte at i Oppenheimers nærvær "ble jeg mer intelligent, mer vokal, mer intens, mer prescient, mer poetisk ...". Oppenheimer visste klart hvordan han skulle realisere potensialet for sine kunnskapsarbeidere.

Videre bruker en leder med flere kanaler kommunikasjon for å formidle en konsekvent melding som gjør at folk føler seg godt om å jobbe for organisasjonen.

Integritet

En leder er som den "første borger" av en organisasjon, utførelsen av sine verdier. De bør oppfattes av alle til å handle konsekvent over tid, med integritet og kompetanse, i jakten på organisasjonens oppdrag.

Det bør ikke være noen forskjell mellom hva en leder sier og hva de gjør. Integritet fører til gradvis oppbygging av tillit som kan bli ødelagt i et øyeblikk hvis mangel på integritet er tydelig.

Eksempler på ledere som feiler integritet test er ikke vanskelig å finne. Nylige skandaler som de på Volkswagen og Turing Pharmaceuticals er eksempler. Begge peker på en mangel på integritet øverst som skaper en bedriftskultur der slutten begrunner midlene.

I tillegg til pålitelighet hjelper det også om en leder er svært kompetent med velutviklede tekniske og mellommenneskelige ferdigheter. Disse ferdighetene inkluderer å være åpen for sannheten, behandle alle rettferdig og like og holde seg til deres prinsipper.

Handlingsorientering og motstandskraft

En leder bør sees for å ta direkte tiltak for å nå målene. De bør komme seg raskt fra tilbakeslag. De er et godt eksempel ved å opprettholde fremdrift og ikke nødvendigvis klandre konkurrenter, regjeringen eller universet når ting går galt.

Sir Richard Branson viste disse egenskapene i det nå historiske "skitne triks" kamp med British Airways i 1990s. Dette er hvor British Airways forsøkte å kjøre mindre Virgin Atlantic ut av virksomheten ved å sette opp en kampanje for å poke passasjerer og underminere tilliten til offentligheten.

Branson var hardpresset for å overleve angrepet fra sin mye større rival, men med motstandsdyktig ledelse og støtte fra lojal stab, Virgin overlevde og til slutt blomstret.

Vurderer arbeidstakere som enkeltpersoner

Kunnskapsarbeidere trenger å vite at de forstås og verdsatt som en hel person og ikke en utvinnbar produksjonsenhet kun verdsatt for visse ferdigheter.

Det beste handlingsforløpet for ledere i å håndtere dette er å oppmuntre arbeideren til å oppnå mål med empati og positiv forsterkning. Negativ forsterkning bør bare brukes som en siste utvei, da det kan skape anger.

Intelligente voksne har en tendens til å motstå å bli behandlet som frie barn. Fraværet av positiv forsterkning kan også fungere i stedet for negativ forsterkning.

Ledelse-by-unntak

Kunnskapsarbeidere misliker å være mikro-administrerte. De verdsetter uavhengighet og jobber best når de får verktøyene de trenger, myndigheten til å ta avgjørelser og plass til å fortsette jobben.

Dette innebærer at ledere skal håndtere ved unntak, bare tråkke inn når det ikke er samsvar med standarder eller mer generelt når kunnskapsarbeideren ikke oppnår målene som er fastsatt for dem.

Til slutt er det den faste styrken av lederens holdning som siver ned over tid og etablerer organisasjonens kultur. For å få kunnskapsarbeidernes tillit, tar de det ultimate ansvaret for hva som skjer i organisasjonen, og forstår at skylden skifter er en svikt av lederskap som vi så i VW-saken da konsernsjefen ble skyldt på ingeniører og teknikere.

Om forfatteren

David Tuffley, Seniorlærer i anvendt etikk og sosio-teknisk studier, Griffith University

Denne artikkelen ble opprinnelig publisert på Den Conversation. Les opprinnelige artikkelen.

Relaterte bøker

at InnerSelf Market og Amazon